¿Sirve para algo la investigación de mercado?

Por César Pérez Carballada

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En numerosas ocasiones escuchamos a profesionales que nos dicen que la investigación de mercado ya no sirve porque los consumidores no saben lo que quieren. La gran mayoría de las veces se respalda esa opinión con citas famosas como las siguientes:

- “Es realmente difícil diseñar productos con Focus Groups, muchas veces la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo muestras”.
                                                                                                     Steve Jobs (1)


- “Si le hubiera preguntado a la gente qué quería, me hubieran respondido: caballos más rápidos”.
                                                                                                    Henry Ford

Como en ambos casos dichas frases coincidieron con la creación de productos revolucionarios –el iPad y el iPhone en el caso de Steve Jobs y el Ford T en el caso de Henry Ford- se usan recurrentemente para demostrar que es inútil investigar las necesidades y preferencias de los consumidores ya que estos solo nos dirán cosas básicas e inútiles.

¿Entonces la investigación de mercados es inútil?

UNA CITA FALSA

Antes de responder esa pregunta debemos desmontar un mito que lleva muchos años y sigue dando vueltas en artículos y páginas web: Henry Ford nunca dijo esa frase.

Cada vez que aparece esa cita, nunca se incluye la fuente. Y eso es por una razón: no existe ninguna fuente. En la página web de la Harvard Business Review (2), Patrick Vlaskovitz publicó una investigación que hizo sobre el origen de esa frase y concluyó que no hay evidencia de que Ford haya dicho tal cosa. De hecho la primera vez que la frase apareció en cualquier libro fue en 2002 (55 años después de la muerte de Henry Ford) y aunque un libro del año 2009 cita como fuente de la frase a otro libro de 1970, si uno busca en este último libro no hay ni una sola referencia a la cita. De hecho, otro investigador (3) contactó al museo de Henry Ford para consultarles sobre la veracidad de la cita y obtuvo la siguiente respuesta: “en el pasado no se ha encontrado ninguna evidencia (…) las citas atribuidas al señor Ford han sido muchas y generalmente sin fundamento”. Un sitio experto en buscar el origen de citas famosas (4) tampoco encontró ninguna evidencia de que Ford la haya dicho.

La cita de Steve Jobs sí es verdadera, aunque la dijo refiriéndose específicamente al desarrollo de la iMac, y altamente influenciado por la frase “atribuida” a Henry Ford, tal como explicó en una entrevista (5): “No puedes ir y preguntarle a la gente cuál es la próxima gran cosa, hay una gran cita de Henry Ford, ¿sabes?: si le hubiera preguntado a los clientes qué querían, me hubieran respondido un caballo más rápido”.

Con lo cual el pensamiento de Jobs estaba influenciado por una cita que Henry Ford aparentemente nunca dijo. Además, y aún más importante, Apple sí presta atención al feedback de los consumidores y a las encuestas de satisfacción, incluso en su política de privacidad dice: “también podemos usar información personal para propósitos internos tal como análisis de datos e investigaciones para mejorar los productos, servicios y las comunicaciones al cliente de Apple”. (6)

Así vemos que la cita de Henry Ford no tiene evidencia alguna de ser verdadera y la cita de Steve Jobs es generalmente extrapolada a todas las personas o empresas de forma equivocada.

Sin embargo debemos admitir que, como todos los mitos que perduran a lo largo del tiempo, esas citas tienen un concepto subyacente que es correcto.

La parte de verdad es que, en el caso de los productos verdaderamente revolucionarios, difícilmente un consumidor nos dirá explícitamente qué quiere. Pero esperar que un consumidor haga esto es no entender qué es la investigación de mercado y cómo se debe utilizar.

INVESTIGACIÓN DE MERCADO

Como dice A.G. Lafley, ex–CEO de Procter & Gamble (7): “sin importar en qué segmento compitas, la innovación debe estar centrada en el consumidor. Esto no es lo mismo que decidida por el consumidor”. Al final de cuentas, aun si Henry Ford no dijo nunca la frase sobre los coches y los caballos, sí entendió que “lo que la gente realmente quería era una manera de viajar más fácil y rápida y que les diera más libertad” (7).

Las innovaciones exitosas, incluyendo las más revolucionarias, provienen de entender los deseos y necesidades insatisfechos de los consumidores, tanto los expresados como los no expresados, es decir, no solo lo que dicen sino, aun más importante, lo que no pueden expresar o no quieren decir.

Las necesidades no expresadas ayudan a descubrir la verdadera realidad de un consumidor. Para ello es necesario obtener una apreciación real de su estilo de vida así como de la forma en que usa un producto y sus motivaciones reales para hacerlo, entendiendo sus emociones y sentimientos.

Si le preguntamos a un fabricante de portátiles qué es importante en su segmento probablemente dirá “coste” y “tamaño”, pero eso es solo una parte de lo que los consumidores quieren. Por otra parte es improbable que un consumidor mire a su portátil y diga: “desearía que la pantalla se controlara con la mirada”. Esas necesidades no expresadas son las más difíciles de descubrir pero están ahí, y la investigación de mercado es la forma de identificarlas. Debemos recordar que la investigación es más que Focus Groups. Al final, muchas veces los consumidores no pueden decir exactamente lo que realmente quieren, depende de uno el saber escuchar, observar, hacer conexiones e identificar los “insights”.

Para ello es necesario escuchar y observar a los consumidores, pero no solo en entornos controlados; también puede requerir comprar con ellos en las tiendas (los conocidos “shop-alongs”), vivir un tiempo en sus hogares (como el programa “living it” de P&G) y ser parte de sus vidas. Siempre recordando que conectar y destilar de forma imaginativa lo que uno ve y escucha es la manera en que la observación se transforma en “insight”.

Por esta razón, en última instancia Steve Jobs tenía razón, aunque eso no significa que Apple no haga investigación de mercado o que no tenga en cuenta a los consumidores en el desarrollo de sus productos sino que simplemente no usa Focus Groups porque esta técnica específica quizás no sea la mejor para el desarrollo de las innovaciones disruptivas que Apple quiere llevar a cabo.

Además negar la investigación de mercado tiene otro problema.

EL COSTE DE NEGAR A LOS CONSUMIDORES

Si volvemos a Henry Ford, aunque ahora sabemos que nunca dijo la famosa frase, sí sabemos que después de su gran innovación (el Ford T) su empresa fracasó irremediablemente perdiendo toda la ventaja que había conseguido justamente por no escuchar a los consumidores.

Después de lograr que su empresa pasara de fabricar 10.000 coches (modelo T) en 1908 a 933.720 coches en 1920, Henry Ford se concentró obsesivamente en la eficiencia y en la reducción de costes. Mientras el mercado se mantuvo estático y la competencia estaba basada solamente en coste y bajo precio, esta estrategia fue muy exitosa bajo el lema: “cualquier color… mientras sea negro”. Pero todo cambió en la década de 1920 cuando Alfred Sloan, CEO de General Motors en aquellos años, decidió seguir la dirección opuesta bajo una filosofía centrada en el consumidor: “un coche para cada billetera y propósito” por la cual ofrecía modelos distintos bajo marcas diferentes a cada segmento del mercado.

Mientras Ford seguía obstinadamente dándoles la espalda a los consumidores, General Motors comenzó a desplazarla: si en 1921 Ford tenía casi dos tercios del mercado americano, para 1926 esa cuota ya se había desplomado a solo un tercio y cuando en 1927 trató de ajustar su estrategia lanzando el Modelo A su cuota era de solo del 15% (2).

Estaba claro que lo que la gente quería no eran caballos más rápidos sino mejores coches, con opciones de financiación, diferentes modelos para distintas necesidades en cada etapa de la vida y diferentes marcas que expresaran su personalidad. A pesar de que Ford probablemente nunca dijo aquella frase, definitivamente dirigió su empresa en base a ese principio y así le fue. Al final del día, el fracaso de Ford no se debe simplemente a no seguir las preferencias de los consumidores sino a su obstinado rechazo a contrastar su visión con la realidad, lo cual llevo a la empresa a una catastrófica pérdida de cuota de mercado de la cual nunca más se recuperó.

En el fondo de la cuestión radica un problema que aun hoy en día tienen muchos ejecutivos de marketing y publicidad: no entienden la diferencia entre una innovación incremental y una disruptiva.

INNOVACIONES INCREMENTALES VS INNOVACIONES DISRUPTIVAS

Las innovaciones incrementales son las más comunes y son aquellas que mejoran una tecnología o producto existente en base a los parámetros establecidos actualmente en la industria, típicamente sirviendo a los mismos consumidores.

Por otro lado, menos frecuentemente, surgen innovaciones disruptivas que cambian las reglas de juego en una determinada categoría. La aparición de las cámaras digitales frente a las cámaras de película química que debía ser revelada es un ejemplo de esta clase innovación.

La particularidad que tienen las innovaciones disruptivas es que los productos que surgen de ellas al principio tienen un desempeño muy inferior a los productos establecidos, y a menudo están orientadas a un segmento de consumidores diferente de los productos actuales (8). Cuando las primeras cámaras digitales aparecieron eran bastante grandes, pesadas, caras y tenían una pésima calidad de fotografía (por la baja definición), con lo cual los consumidores tradicionales de cámaras de fotos ni se planteaban comprar una y los primeros compradores de estas cámaras fueron los periódicos, que veían una gran ventaja al poder transmitir las fotos a través de la línea telefónica en lugar de por satélite, mientras que la menor calidad no era tan importante porque no era muy apreciable en un diario impreso. Solo con el tiempo las cámaras digitales mejoraron lo suficiente como para atraer a los consumidores habituales de películas químicas.

Es en el caso de las innovaciones incrementales donde la investigación de mercado funciona de forma más básica, a través de los test de conceptos y Focus Groups, ya que se debe considerar la preferencia de los consumidores actuales, pero en las innovaciones disruptivas estos tests y la opinión de los consumidores pueden resultar contraproducentes. ¿Por qué? Porque generalmente estas innovaciones introducen productos que inicialmente no satisfacen las necesidades de los consumidores actuales (8) entonces la investigación de mercado debe aplicarse con especial cuidado. Debemos insistir que esto no significa que la investigación de mercado sea inútil en este tipo de investigaciones, sino más bien que debe evitarse la tentación de esperar que los consumidores nos sirvan en bandeja los “insights”; por el contrario, en estas innovaciones la investigación debe usarse para apoyar un desarrollo iterativo de las ideas, donde el consumidor no reemplaza al diseñador, al creativo o al ejecutivo de marketing, sino que se transforma en su socio en el proceso de desarrollo, a través de interacciones que ayudan a ajustar el producto final (ya se trate de un anuncio, un folleto, un packaging o cualquier otro elemento del marketing).


Ante toda esta evidencia, ¿por qué tantos ejecutivos de marketing y publicidad siguen demostrando una total falta de interés por conocer de primera mano y de forma estructurada las necesidades y preferencias de los consumidores?

“RAZONES” PARA NO ESCUCHAR A LOS CONSUMIDORES

La agencia de diseño inglesa Foolproof (3) ha identificado algunas de esas razones:

- Pereza personal o profesional
  Algunas personas piensan que la investigación de mercado es aburrida o tediosa y preferirían no tener que pasar por el trabajoso proceso de escuchar de forma estructurada a los consumidores. También pueden tener miedo a que la investigación les diga cosas que no quieren oír: que sus ideas creativas no sirven, que la estrategia del consejo de dirección es errónea o que van a tener que trabajar más duro para encontrar algo que funcione.

- La investigación como una amenaza a la autoridad o experiencia
Otras personas tienen miedo de que llevar a cabo una investigación envíe una señal en la empresa de que su experiencia y entendimiento de los consumidores es inadecuada y por eso prefieren demostrar su supuesta autoridad tomando decisiones sin consultar a los consumidores.

- Límite a la creatividad
Cierta gente piensa que la creatividad no debe tener límites, lo cual suena muy bien en teoría, hasta que se llevan a la práctica algunas de esas geniales ideas sin haber consultado con ningún consumidor y ocurren grandes desastres (como por ejemplo, el fallido cambio del logo de GAP). En última instancia la investigación de mercado simplemente orienta la creatividad en cierta dirección para que las nuevas ideas no solo sean “diferentes” sino también para que produzcan resultados concretos en el mercado.

- Falta de tiempo o dinero
Una vieja cita dice “si piensas que la educación es cara, prueba la ignorancia” que aunque tiene mucho de verdad, es atribuida falsamente a un presidente de la Universidad de Harvard (pero esa es otra historia). Si alguien piensa que escuchar a los consumidores es caro, que lo compare con el coste de lanzar un producto que fracasa por falta de aceptación en el mercado o con pagar los millones que cuesta emitir un anuncio en TV cuando por una fracción del coste podría haber descubierto antes que para los consumidores era irrelevante.

Además la investigación de mercado no requiere gastar grandes sumas de dinero, se puede hacer de manera profesional con recursos limitados.

- Decisiones basadas en el instinto
En empresas como Virgin o Apple, un líder visionario y carismático parece tener una comprensión casi innata de los consumidores, e inculca la virtud de tomar decisiones de forma intuitiva en sus organizaciones, pero aun asumiendo que ese líder entienda a los consumidores de forma casi infusa, esto no implica que todos los empleados tengan la misma capacidad, lo que puede llevar a tomar decisiones equivocadas.


Claramente más que razones son excusas que se usan para evitarse el esfuerzo de tener que contrastar nuestras ideas con la realidad del mercado. Lo catastrófico de esta actitud es que cuando una mala idea se lanza al mercado, éste se encarga de desnudarla rápidamente, cuando ya se han gastado los recursos y ya es demasiado tarde para subsanarla.

*****

Ahora Ud. sabe que la investigación de mercado es una herramienta clave aplicable a todo tipo de innovación porque nos permite conocer las preferencias de los consumidores para así refinar el desarrollo de nuestras ideas.

También ahora sabe que algunas supuestas frases comúnmente citadas no tienen mucha base histórica y, cuando alguien las mencione para justificar la falta de interacción con los consumidores, Ud. podrá explicarle los riesgos que está corriendo.




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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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10 claves científicas para evitar los “unfollows” en Twitter

Por César Pérez Carballada

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Cuando una persona o una empresa tiene una cuenta en Twitter busca maximizar la cantidad de seguidores ya que es uno de los elementos claves (aunque no el único) para aumentar el nivel de influencia.

Una forma de lograrlo es minimizando los “unfollows”, es decir, tratar de evitar que usuarios que nos siguen dejen de hacerlo. En un post anterior presentamos algunos estudios que nos muestran cómo y cuándo ocurre el “unfollow” dando pistas sobre cómo minimizarlos.

Aquí presentaremos 10 medidas concretas que se pueden aplicar para evitar un “unfollow”. Estas claves surgen de un estudio que realizaron un grupo de académicos (1) donde analizaron 1,2 millones de cuentas en Twitter durante 51 días, identificando a quiénes seguían y por quiénes eran seguidos en cada momento, para encontrar los factores que provocan el “unfollow”. Además realizaron un estudio cualitativo entrevistando a varios de esos usuarios para entender las motivaciones que había detrás de su comportamiento.

LAS 10 CLAVES PARA EVITAR EL “UNFOLLOW”

1) Mantener la reciprocidad

Si la relación entre dos usuarios es uni-direccional, es decir, si uno de los usuarios sigue al otro pero este último no sigue al primero, la probabilidad de que la relación se rompa es del 12,3%, pero si la relación es mutua esta probabilidad se reduce al 5,3%. Así si seguimos a quien nos sigue estaremos reduciendo la probabilidad del “unfollow” a la mitad.

Está claro que habrá un grupo reducido de usuarios, como los jugadores de fútbol o cantantes famosos, que pueden permitirse una gran base de seguidores sin tener una relación recíproca, pero para el resto de los mortales el seguir a quien nos sigue es una buena receta para minimizar los “unfollows”.

Una vez establecida esta reciprocidad, se debe tratar de no romperla porque la probabilidad del “unfollow” de un seguidor a quien hemos dejado de seguir sube al 23,5%, es decir, si rompemos la reciprocidad, uno de cada cuatro seguidores responderá dejándonos de seguir (esto es dentro de los primeros 51 días que se analizaron en el estudio, a largo plazo puede ser incluso mayor).

2) Escribir contenido de calidad

La calidad es sumamente subjetiva pero en Twitter puede estimarse por el número de retweets y favoritos recibidos. En este estudio académico se encontró que cuantos más RTs consigue un usuario, menor será la probabilidad de “unfollow”, lo mismo con la cantidad de favoritos aunque en menor medida.

Cuando se les pregunta a los usuarios cómo comenzaron a seguir otras cuentas, podemos catalogar las respuestas en dos grupos. Por un lado están aquellos que simplemente siguen a alguien que en primer lugar los ha seguido a ellos (relacionado con el punto 1 de esta lista) pero por otro lado están quienes encontraron mensajes interesantes que eran RTs de personas a quienes no seguían y a partir de ese momento comenzaron a seguirlas ya que el retweet había actuado como un filtro social señalando la calidad de un usuario. Así los mensajes de alta calidad que logran ser retuiteados son sumamente importantes porque no solo permiten reducir los “unfollows” sino que además generan nuevos seguidores.

3) Relaciones compartidas

Cuanto más solapamiento hay entre dos usuarios (ya sea en su base de seguidores o en los perfiles que ambos siguen) mayor es la tasa de “unfollow”, aunque más allá de cierto punto se revierte el efecto. En el estudio se encontró que el solape es negativo hasta el 24% pero a partir de este punto, a mayor solapamiento, menor es la probabilidad de que nos dejen de seguir, quizás sugiriendo que un alto solape es un signo de la fortaleza en la relación entre dos personas.

4) Evitar los estallidos de mensajes

Los usuarios entrevistados señalan como uno de los principales motivos para dejar de seguir a alguien los estallidos de mensajes, es decir, los envíos de numerosos mensajes de sopetón. La razón es que esos usuarios se sienten sobrepasados por la cantidad de información recibida de golpe por parte del mismo remitente, y además, como estos mensajes suelen llegar uno atrás del otro en un corto período de tiempo, empujan los tweets de otros usuarios fuera del “timeline” (la lista de mensajes) con lo cual no solo transmiten una sensación de sobrecarga de información, sino que además desplazan la información de otros usuarios.

5) Evitar los temas poco interesantes para la audiencia

Otro motivo muy común para dejar de seguir a un usuario es la falta de interés en sus mensajes. Esto es diferente a la falta de calidad que vimos en el punto 2, aquí se refiere a los mensajes fuera de tema (“off-topic”). Los usuarios que siguen a una persona lo hacen porque encuentran sus mensajes interesantes y generalmente se centran sobre uno o dos temas en concreto. Si el usuario comienza a escribir sobre otros temas, la probabilidad de “unfollow” aumenta ya que, aunque algunos lectores piensen que es contenido de calidad, sus seguidores originales pueden perder el interés ante el cambio de enfoque. Así es que es mejor mantener el foco si queremos minimizar los “unfollows”.

6) Evitar los temas mundanos

Un elemento que muchos usuarios alegan como razón para dejar de seguir una cuenta es la inclusión de temas mundanos (por ej, qué está por comer, contar que está por irse a dormir, etc.). Paradójicamente Twitter nació con la premisa de que sus usuarios contaran en 140 caracteres qué estaban haciendo en ese momento en particular, sin embargo, con la evolución y maduración del servicio, los usuarios encontraron valor en mensajes con mayor contenido informativo, y les parece poco interesante que un usuario comente temas mundanos de su vida, constituyéndose en una de las razones más importantes para causar “unfollows”.

7) No abusar de los tweets automáticos

Los mensajes automáticos generados por aplicaciones de terceros, como Foursquare, es algo que le resulta muy molesto a muchos usuarios y que es señalada como otra de las razones para hacer “unfollow” , especialmente si esos mensajes tienen una alta frecuencia y/o llegan todos juntos (como vimos en el punto 4).

Los tweets automáticos generados por aplicaciones de terceros deben utilizarse con mucha precaución evitando siempre que tengan una alta frecuencia o que lleguen muchos en un corto período de tiempo.

8) Evitar temas políticos

Muchos usuarios mencionaron los temas políticos como una razón para hacer “unfollow”, especialmente si el usuario en cuestión tiene una postura política diferente a la de uno. Un estudio anterior (2) encontró que las personas tienden a seguir a otros usuarios que tienen intereses similares; con la política pasa algo parecido: un usuario comienza a seguir a otro básicamente por la curiosidad sobre ciertos intereses comunes pero después de un tiempo ambos usuarios se comienzan a conocer mejor a partir de los tweets que publican, y si no coinciden en sus perspectivas, el interés decae, pero si ese desacuerdo se produce específicamente en temas políticos el desinterés se torna en rechazo y provoca el “unfollow”. Parece que los usuarios no están dispuestos a escuchar voces diferentes en política, por esa razón Twitter puede ser un buen medio para difundir mensajes políticos entre quienes apoyan una causa común, pero no sirve para conciliar visiones opuestas.

9) No abusar de los retweets sobre temas “al azar”

Parece que algunos usuarios simplemente no pueden evitar la tentación de retuitear mensajes que les parecen interesantes, aun cuando no tengan nada que ver con los temas sobre los que publican habitualmente, pero esto puede resultar contraproducente ya que otro de los motivos citados por los usuarios para dejar de seguir una cuenta es el abuso de retweets en temas desconectados que parecen ser elegidos “al azar”. Esto sugiere que los usuarios siguen a otros según temas específicos, y por ende, si alguien hace muchos RTs sobre temas sin relación solo logrará que aquellos usuarios que se acercaron inicialmente por curiosidad para conocer un poco más terminen haciendo “unfollow”.

10) Mantener el interés por ganar algo (y no abusar de la publicidad)

Este punto aplica específicamente a las cuentas de las empresas. Muchos usuarios explican que comienzan a seguir a una empresa por una campaña en concreto y muchos de ellos continúan siguiendo la cuenta por la expectativa de conseguir algún beneficio en el futuro. Por esta razón, para evitar el “unfollow” se debe mantener la expectativa viva ofreciendo cada tanto eventos, descuentos o regalos. Pero también se debe cuidar la cantidad de tweets y que el foco de ellos no sean solo los anuncios comerciales o publicitarios, ya que eso incrementa la tasa de “unfollow”.

*****

Aunque es prácticamente imposible eliminar por completo los “unfollows” ya que es una actividad prevalente en Twitter siguiendo todos estos consejos logrará minimizar su impacto.

Los dos puntos más importantes son ‘escribir contenido de calidad’ y ‘mantener la reciprocidad’, porque no solo son los elementos con mayor impacto para evitar el “unfollow” sino que además son dos de las formas más efectivas para conseguir nuevos seguidores. 



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Fuentes:
(1) Haewoon Kwak, Hyunwoo Chun, and Sue Moon, Fragile online relationship: a first look at unfollow dynamics in Twitter, In Proceedings of the 2011 annual conference on Human factors in computing systems (2011), pp. 1091-1100, Department of Computer Science, KAIST 291 Daehak-ro, Yuseong-gu, Daejeon, Korea
(2) J. Weng, E.-P. Lim, J. Jiang, and Q. He. TwitterRank: finding topic-sensitive influential twitterers. In Proc. WSDM, pages 261–270, 2010.


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Autor: César Pérez Carballada
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Libro: La Esencia del Marketing

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¿Interesado en temas estratégicos de marketing, como el posicionamiento de marcas y el desarrollo del “branding” o la innovación?

Nos llena de orgullo anunciar el lanzamiento del nuevo libro de Marketísimo: “La Esencia del Marketing”.

Si Ud. es lector del blog encontrará este libro de gran interés ya que recoge algunos de los temas previamente desarrollados, ahora revisados, actualizados y estructurados para el libro, además de incorporar material inédito que no ha sido publicado con anterioridad en ningún otro medio.

El libro se divide en dos partes: la gestión de marcas y la innovación, los cuales permiten alcanzar el éxito tanto presente como futuro de cualquier empresa.

Puede pre-visualizar el contenido del libro aquí.

Algunos de los temas incluidos en el libro:

GESTIÓN DE MARCAS

• 7 pasos para posicionar una marca
• Técnicas para medir el posicionamiento
• ¿Qué diferencia hay entre marca, posicionamiento y “branding”?
• El caso Starbucks: ¿cómo generar un concepto genial y luego (casi) matarlo?
• El caso GAP: cómo no se debe cambiar un posicionamiento o un logotipo
• La fórmula secreta de la Coca-Cola

INNOVACIÓN

• Técnicas para desarrollar exitosamente un nuevo producto
• ¿Qué es y cómo se usa el análisis conjoint?
• ¿Cómo gestionar las innovaciones disruptivas?
• El caso Sony: el nacimiento y ocaso de un gigante japonés
• Las verdaderas razones del éxito de Facebook
• El caso Walmart: una empresa grande como un país

 Comentarios de lectores:

 “Una gran lección de posicionamiento y diferencia de las escuelas, muy práctico a nivel de ejemplos, pruebas y demostraciones”.

 “En 10 minutos logré entender mejor que en toda una clase de la Universidad, la verdad muy bien explicado y los ejemplos bien claros”.

 “Muy bueno, he sacado ideas y teorías para aplicarlas a mi negocio”.

PARA COMPRAR EL LIBRO IMPRESO

Opción 1: Precio (incluyendo envío): España: 14,28 € Otros países: Europa (17,29 €), Resto del Mundo (25,29 €) Tiempo de entrega: 3-7 días hábiles (España), 7-9 días hábiles (Europa), 9-23 días hábiles (Resto del Mundo). Precio del libro: 11,29€ + gastos de envío  Opción 2: Con tarjeta de crédito o PayPal en el blog Precio (incluyendo envío): España: 11,36 €   7,95 €  (30% descuento) Otros países: Europa (15,28 €), Resto del mundo (20,62 €) Seleccione el lugar de envío Espana €7,95 EUR Europa €15,28 EUR Resto del mundo €20,62 EUR Tiempo de entrega: 3-7 días hábiles (España), 7-9 días hábiles (Europa), 9-23 días hábiles (Resto del Mundo).

PARA COMPRAR EL LIBRO EN PDF

Opción 1: Con tarjeta de crédito o PayPal en el blog Precio: 4,99 € Formato del libro: PDF - Tiempo de entrega: 48-72 hs.

Profesores

Si Ud. es profesor y quiere utilizar algún capítulo del libro como material de estudio, póngase en contacto para conseguir el capítulo en formato PDF: contacto@marketisimo.com

Preguntas frequentes (FAQ)

- ¿Cuándo recibiré el libro?

Para el libro impreso el tiempo de entrega es de 3-7 días hábiles (España), 7-9 días hábiles (Europa) y 9-23 días hábiles (Resto del Mundo). Para el libro digital (PDF) el tiempo de entrega es 48-72 hs.

- ¿El libro tiene el mismo contenido que el blog?

Algunos de los temas tratados en el libro están basados en posts originalmente publicados en el blog, pero esos temas han sido revisados y actualizados. Otros de los temas son inéditos y no han sido publicados en ningún medio previamente.

- ¿Puedo encargar el libro con envío urgente?

Por el momento solo hay un método de envío (correo tradicional) y los tiempos de entrega son los arriba indicados.

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Cuando se venden más pañales de adultos que de bebés

Por César Pérez Carballada

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La identificación de oportunidades es uno de los elementos clave del marketing.

Esas oportunidades pueden surgir de cambios en la tecnología, movimientos de la competencia y tendencias de los consumidores sin embargo, una de las principales fuentes de oportunidades son los cambios demográficos.

Ya lo decía Peter Drucker en un artículo magistral en la Harvard Business Review (1): “Existen (varias) fuentes de innovación para una empresa (…) y los cambios demográficos son la fuente más fiable ya que son conocidos de antemano, sin embargo, como pocas empresas los tienen en cuenta, aquellos que los observan y los aprovechan disfrutan de grandes recompensas”.

En ese artículo, Drucker explicaba: “en los 1970s todo el mundo en los países desarrollados sabía que estaba ocurriendo una reducción en el número de nacimientos y una explosión en la educación, según la cual, más de la mitad de las personas jóvenes seguían estudiando después del instituto (colegio secundario), por consiguiente el número de personas disponibles para trabajos en fábricas comenzaba a declinar y sería insuficiente en dos décadas (en 1990s). Todos sabían esto pero solo los Japoneses actuaron y comenzaron a desarrollar una industria alrededor de la robótica, logrando hacia fines de la década de los 1990s un liderazgo de más de 10 años en esa industria no solo muy rentable en sí misma, sino esencial para garantizar la competitividad en tantas otras, incluyendo la automotriz y la manufactura pesada.”

Es fácil hablar de las oportunidades demográficas en retrospectiva, pero pocas empresas son capaces de entender y anticipar los efectos de las tendencias demográficas presentes. Resulta paradójico que los ejecutivos lean y se crean las típicas predicciones de fin de año sobre los cambios para los siguientes doce meses (los cuales casi nunca se cumplen o son irrelevantes) y ni siquiera se preocupan por entender las tendencias demográficas que son como un tsunami imposible de parar y cuyo cumplimiento es casi inevitable.

Si Ud. no está desarrollando oportunidades en base a ninguna tendencia demográfica, simplemente está actuando como la mayoría de las empresas, y de allí surge la gran oportunidad: es una gran ocasión para anticiparse y diferenciarse (como contraparte, si Ud. no lo hace le está dejando el campo libre a sus competidores).

Una de las tendencias demográficas más relevantes para aprovechar es el envejecimiento de la población. Actualmente existe un proceso inverso al de los 1960s (la época de los baby-boomers) ya que el mercado tiende a envejecer: hoy más del 20% de la población de los países desarrollados ya tiene más de 60 años y en el 2050 ese porcentaje crecerá a más del 33% (2).

Para dar una idea basta ver que en los EE.UU. entre el 2005 y el 2015 el segmento de consumidores de 60 a 69 años ¡está creciendo un 45%! Mientras tanto, el segmento entre 35 y 49 años tiene un crecimiento negativo de -6%. Si Ud. tuviera que elegir entre dos mercados donde lanzar su producto, y uno de ellos tiene un crecimiento del 45% mientras que el otro decrece, ¿en cuál de los dos invertiría?

El envejecimiento de la población es un cambio sísmico que barrerá con industrias enteras pero también creará un sin número de oportunidades para productos y servicios orientados al segmento de mayores de 60 años, quienes, por otra parte, tendrán una vida más larga y más activa con nuevas necesidades relacionadas con la mejora de la calidad de vida.

Alguien podría argumentar que estas tendencias son a futuro y no tendrán impacto en el corto plazo o que, a pesar de su mayor crecimiento, el mercado de personas de mayor edad sigue siendo solo un segmento pequeño (un “nicho”). Para responder a esos escépticos podemos analizar un mercado como el japonés. ¡En ese país la venta de pañales para adultos ya ha superado a los de bebés! (3) Esto no sorprende si sabemos que el 23,3% de la población en Japón ya tiene hoy más de 65 años (¡casi uno de cada cuatro habitantes!). Esto se debe a que la tasa de natalidad es de solo 1,39 por lo cual la población en Japón ha tocado un pico en 2005 y ya se está reduciendo: en el 2014 tendrá 125,2 millones de habitantes vs. 126,5 millones que tenía en el 2011.

El impacto de esta tendencia demográfica ya está impactando hoy y además con una fuerza tal, que el mercado de personas mayores ya comienza a ser más grande que el mercado de muchos otros segmentos de la población.

Es verdad que Japón es el país donde esta tendencia demográfica se está manifestando primero pero el resto del mundo sigue esa tendencia, de hecho en Europa el 20% de la población tendrá más de 65 años en el 2025 (4) (en Alemania e Italia el 20% de la población ya era mayor de 65 años en el 2010) (5). El segmento de gente mayor está creciendo a nivel global más rápidamente que cualquier otro segmento de edad (6) y este crecimiento relativo se dará en los países en vías en desarrollo aún más rápido que en los países desarrollados (ver siguiente gráfico) (7).

El World Economic Forum dice que el proceso de envejeciendo está afectando tanto a los países desarrollados como a los en vías de desarrollo, alterando drásticamente la forma en que las sociedades y las economías funcionan (8). Según la ONU (9) este fenómeno de envejecimiento es global, ya que casi todos los países del mundo están incrementando su promedio de edad (simplemente algunos lo hacen más rápido que otros) y el efecto será permanente, ya que el mundo no volverá a tener la población joven que nuestros ancestros conocieron.

EL CASO MODELO (O EL FUTURO HOY)

El envejecimiento es un fenómeno global que tarde o temprano cambiará los mercados en todo el mundo y para anticipar esos cambios podemos fijarnos en Japón, el país donde primero se está manifestando.

Japón se ha convertido en el laboratorio de innovación donde se están probando nuevos productos y servicios adaptados a esta nueva realidad, por ejemplo, las cadenas de distribución están remodelando sus tiendas y cambiando el portafolio de productos y servicios complementarios

La cadena de supermercados Daiei Inc. ha cambiado el diseño de su carros de la compra para hacerlos más livianos y ha reducido la velocidad de sus escaleras mecánicas a dos tercios de la velocidad normal. Seven-Eleven tiene una tarjeta de compras que ofrece un 5% de descuento a los consumidores mayores de 65 años en la fecha que las pensiones se pagan y la cadena Aeon está incorporando clínicas médicas a sus locales.

Procter & Gamble tiene un laboratorio en forma de supermercado donde sus Brand Managers (típicamente gente joven con pocos años de experiencia) experimentan la realidad desde el punto de vista de la gente de mayor edad: antes de recorrer el supermercado les colocan pesas en todo el cuerpo para que sientan la dificultad de moverse a lo largo de góndolas extensas o al intentar manipular productos en los estantes elevados y tienen que usar gafas especiales que distorsionan la visión para que vean los productos de la misma manera que los mayores de 60 años. Gracias a esta experiencia inmersiva pueden entender la realidad de la gente mayor y diseñar empaques (“packagings”) y lineales que se adapten a las necesidades de este creciente segmento.

“Percibimos este cambio como una oportunidad dorada para crecer” explica Shohei Murai, el vicepresidente ejecutivo de los supermercados Aeon Co., la cadena líder en Asia, “en los 80s y 90s Aeon definió a las familias como su objetivo principal, porque constituían la inmensa mayoría de la población, ahora las personas mayores van a ser el motor del consumo” (3).

De esta manera, Japón se ha convertido en el modelo que muestra cómo una economía moderna puede cambiar de un foco en los clientes tradicionales jóvenes a las personas mayores. Los consumidores de más de 60 años ya representan el 44% del consumo en supermercados en Japón, según la cadena Aeon. Los supermercados más pequeños de proximidad (“convenience stores”) están creciendo en popularidad, ya que las personas mayores prefieren la comodidad de estas tiendas que ofrecen empaques más pequeños, más fáciles de transportar y más adecuados a sus necesidades, por encima del mejor precio, es decir, prefieren un mejor valor a simplemente el menor precio.

Keizo Okuyama, de 93 años, vive en Tokio con su hermana y dice que gasta entre 1.000 y 1.500 Yenes cada día en una tienda próxima a su casa, donde la gusta comprar pequeñas porciones de comida sin fijarse demasiado en el precio: “tengo una pensión por haber servido en el ejército además de la pensión normal” (3).

Este proceso ya se ve también en otros países, como Italia y España, donde las ventas de hipermercados continúan un declive que comenzó hace muchos años mientras los formatos de proximidad crecen sin parar. Los hipermercados, típicamente alejados del centro de las ciudades, se enfocaban en las familias jóvenes, ofreciendo gran cantidad de productos en una gran superficie, en formatos grandes a un precio menor. Las tiendas de proximidad tienen menor oferta de producto pero son más fáciles de recorrer y están cerca de los hogares, elementos fundamentales para una persona mayor que tiene mayor ingreso disponible y el precio no es el factor de mayor peso.

Esta tendencia demográfica, además de cambiar la estructura y las dinámicas de muchos sectores como la distribución, afectará especialmente a industrias como el turismo, servicios de salud, seguros, etc.

Las lecciones aprendidas en el mercado japonés se podrán aplicar luego a otros mercados, no solo en países desarrollados. Los ejecutivos de Unicharm, el mayor fabricante de pañales en Japón, explican que todo el aprendizaje en ese país les ayudará en su expansión en China, donde la población mayor a 60 años está creciendo rápidamente como resultado de la política gubernamental de un hijo por familia introducida en 1979 para desacelerar el crecimiento de la población.

“China se enfrentará necesariamente con una sociedad envejecida a un ritmo superior al de Japón debido a la política de un hijo por familia” explica Takahisa Takahara, CEO de Unicharm, “nosotros tenemos la responsabilidad de reaplicar los estándares de Japón y difundirlos en Asia”.

*****

Las tendencias demográficas son uno de los elementos más importantes para identificar oportunidades en el marketing. El envejecimiento de la población es la mayor tendencia demográfica de nuestro tiempo, y sin embargo, pocas empresas la consideran en sus procesos de innovación.

Como vimos, Japón es el país donde primero se está manifestando este tsunami que indefectiblemente llegará a muchos otros países, y por eso, presenta una inmejorable oportunidad para que las empresas observen qué funciona antes de reaplicarlo a sus respectivos mercados.

¿Cuándo fue la última vez que Ud. se detuvo a pensar en los cambios demográficos que están afectando su mercado? ¿Cuándo fue la última vez que tomó una decisión teniendo en cuenta esos cambios?



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Fuentes:
(1) “The Discipline of Innovation”, Peter F. Drucker, Harvard Business Review, Agosto 2002
(2) “Turning Silver into Gold”, Mary Furlong, FT Press, 2007
(3) “Elderly at Record Spurs Japan Stores Chase $1.4 Trillion”, Yuki Yamaguchi, Bloomberg News, 9 de Mayo de 2012
(4) European Comission, 2012
(5) “Population structure and ageing”, Eurostat 2011
(6) “UN warns over impact of rapidly ageing populations”, BBC News, 1 de Octubre de 2012
(7) “Ageing societies”, The Wisdom Years, World Health Organization, 2007.
(8) “Global Population Ageing: Peril or Promise?”, World Economic Forum, 2012
(9) World Population Ageing: 1950-2050, United Nations, 2002


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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En el centro se vende más

Por César Pérez Carballada

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Cada vez que seleccionamos ropa que está colgada en una barra, platos en un buffet o una película en un servicio online, estamos eligiendo opciones que se nos presentan de forma horizontal.

Incluso en el lineal del supermercado los productos no pueden colocarse muy alto, sino quedarían fuera del alcance de los consumidores, con lo cual se colocan comúnmente de forma horizontal a lo largo de la góndola.

Ahora bien, el lugar donde se ubica un producto, ¿tiene algún impacto en sus ventas?

En el sector de la distribución generalmente se asocia el espacio ubicado entre las rodillas y el nivel de los ojos como la mejor zona, donde se registran mayores ventas, básicamente porque es el lugar donde más fácilmente se pueden alcanzar los productos.

¿Pero qué hay sobre la distribución horizontal?

Un estudio reciente (1) realizado por académicos de la universidad HEC en París han encontrado que esa distribución horizontal tiene un alto impacto.

EL CENTRO DE LAS VENTAS

Como parte del estudio los académicos les pidieron a un grupo de consumidores que eligieran una marca (entre 9) en una página online, luego repitieron el experimento con marcas de bebidas energéticas ubicadas en una góndola real, variando simplemente la ubicación horizontal de los productos. De esta manera pudieron identificar el impacto de la ubicación en las ventas, tanto en un entorno online como en uno físico. Llamativamente, en ambos casos los consumidores  desproporcionadamente eligieron en mayor cantidad a la marca que estaba en el centro.

La marca central fue elegida un 45,3% de las veces, mientras que las marcas ubicadas a los costados solo un 27,3% en promedio, es decir que simplemente cambiando la ubicación horizontal de un producto, ¡se pueden incrementar las ventas un 66 %!

Esta realidad (que los consumidores eligen desproporcionadamente al producto situado en el centro) ha sido ampliamente documentada en estudios anteriores (2) (3) (4), de hecho en categorías de muy baja involucración este porcentaje es aun mayor (por ej, en sillas 71% y en resaltadores 68%) pero lo innovador de este estudio en particular fue que exploraron la razón de tal fenómeno: mientras los consumidores realizaban su elección, los académicos utilizaron un aparato que mide los movimientos de los ojos al milisegundo, analizando qué producto miraban en cada instante.

En el análisis observaron que los consumidores inicialmente miran al producto del centro, para después observar los demás, pero poco después la observación comienza a concentrarse en el centro en lo que se conoce como el “efecto cascada de la mirada” (“gaze cascade effect”) fijando la atención en la marca central durante los 5 segundos anteriores a la decisión.

Biológicamente, nuestros ojos se sienten más cómodos mirando hacia adelante de forma recta, en lo que se conoce como la “reserva orbital” (“orbital reserve”) además la forma de abarcar la mayor visión posible es mirar al medio, con la visión periférica captando el resto, pero al analizar en detalle los movimientos de los ojos en los experimentos los académicos descubrieron que la mirada inicial al centro no es la que predice la selección final, ya que es mucho más sistemática, sino los momentos finales cuando la mirada regresa al centro. Solo este último proceso estuvo correlacionado con la marca elegida.

Es más, la marca elegida no necesariamente era la que estaba en el centro geométrico de la estantería o de la pantalla, sino aquella en el centro de la categoría en cuestión, ya que el efecto se manifiesta de forma relativa dentro de cada categoría, por ejemplo, si el lineal tiene un número impar de “displays” pero las bebidas energéticas ocupan solo una porción de ellos la marca más elegida no es la que está en el “display” central (centro geométrico del lineal) sino aquella que está ubicada en el medio de los “displays” ocupados por las bebidas energéticas. Esto se encontró probando distintas configuraciones de góndolas, y en todos los casos se observó el mayor impacto de la marca en el centro. 

Selin Atalay, la académica que lideró los estudios, comenta: “cuantas más opciones tiene un consumidor (cuanto más difícil es elegir), más fuerte es la influencia de la ubicación central”.

Ahora bien, si una marca no puede optar a la ubicación central, ¿hay alguna diferencia entre los dos laterales? En el estudio se encontró que los productos  a la derecha del centro (desde la posición del consumidor) reciben en promedio el 32% de las compras (5), mientras que los ubicados a la izquierda solo el 24%, con lo cual elegir la ubicación derecha puede incrementar las ventas un 33% vs. la izquierda.

Llamativamente el proceso de selección de la marca que se sitúe en el centro se lleva a cabo de forma inconsciente, porque cuando en el estudio se les preguntó a los consumidores la razón por la cual habían elegido el producto, trataron de justificar su elección mencionando ciertas propiedades físicas (“la otra tarta tenía menos crema”) pero no pudieron recordar las características de la marca elegida, sugiriendo que no eran conscientes del proceso visual que los llevó a elegir la marca en cuestión.

Esta fuerte tendencia a seleccionar el producto en el centro puede ser utilizado para incentivar las ventas de aquellos productos con mayor margen o en el caso de los distribuidores, las ventas de sus propios productos.

*****

Como concluye la académica que lideró el estudio: “en categorías de baja involucración y con alta frecuencia de compra, cuando los consumidores eligen entre marcas con las cuales no están familiarizados pero son semejantes, el proceso de búsqueda visual y la elección de la marca están influenciados por la ubicación central de un producto”.

Es verdad que en marcas que tienen un mayor grado de diferenciación y preferencia por parte de los consumidores, la ubicación será menos importante, pero considerando que muy pocas empresas han logrado posicionar sus marcas logrando esta diferenciación, los resultados del estudio se pueden aplicar a la gran mayoría de los productos reales.

Ahora Ud. ya sabe, si puede elegir la ubicación de su producto, recuerde el poder que tiene el centro, tanto en un lineal como en una página de Internet.



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Fuentes:
(1) A. Selin Atalay, H. Onur Bodur, and Dina Rasolofoarison, “Shining in the Center: Central Gaze Cascade Effect on Product Choice”, Journal of Consumer Research, Vol. 39, No. 4 (December 2012), pp. 848-866
(2) Christenfeld, Nicholas (1995), “Choices from Identical Options”, Psychological Science, 6 (January), 50–55.
(3) Shaw, Jerry I., Jon E. Bergen, Chad A. Brown, and Maureen E. Gallagher (2000), “Centrality Preferences in Choices among Similar Options”,  Journal of General Psychology, 127 (April), 157–64.
(4) Chandon, Pierre, J. Wesley Hutchinson, Eric T. Bradlow, and Scott You (2009), “Does In-Store Marketing Work? Effects of the Number and Position of Shelf Facings on Brand Attention and Evaluation at the Point of Purchase”,  Journal of Marketing, 73 (November), 1–17.
(5) “The product in the center of the shelf is the winner”, Research watch, Harvard Business Review, November 2012



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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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Radiografía del “unfollow” en Twitter

Por César Pérez Carballada

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Uno de los objetivos de una cuenta en Twitter, ya sea una empresa o un particular, es incrementar su nivel de influencia maximizando la cantidad de seguidores.

Para tener una mayor cantidad de seguidores en Twitter se puede incrementar la cantidad de personas que nos siguen, ampliando nuestro círculo de influencia con RTs o menciones, pero también es importante minimizar los “unfollows”, es decir, reducir al mínimo la cantidad de seguidores que por una razón u otra deciden dejarnos.

Por esa razón es importante entender cómo funciona un “unfollow” y en qué situaciones ocurre.

Un grupo de académicos (1) decidió explorar este comportamiento, identificando cómo y cuándo ocurre, analizando cuentas reales de Twitter. En lugar de tomar una muestra al azar en dicha red, seleccionaron a un grupo de usuarios que estuvieran unidos por un lazo cultural dentro de una misma sociedad, así optaron por analizar absolutamente todos los usuarios de Twitter que escriben en coreano. Una ventaja de esta metodología es que los resultados son más extrapolables a la sociedad en general ya que la muestra, al contar con tal cantidad y variedad de usuarios, incluye todo tipo de perfiles desde políticos, deportistas, empresarios, estudiantes, amas de casa, etc. Así registraron el estado diario de 1,2 millones de cuentas en Twitter durante 51 días, identificando a quiénes seguían y por quiénes eran seguidos en cada momento.

CARACTERÍSITICAS DE LOS VÍNCULOS SOCIALES EN TWITTER

Una de las variables que define una red social es el nivel de reciprocidad medido como el porcentaje de usuarios con una relación mutua sobre el número total de usuarios con al menos alguna relación (tanto mutua o unidireccional). Estudios previos (2) han encontrado que la reciprocidad en Twitter es tan solo del 22,1%, una cifra baja comparada con otras redes sociales, por ejemplo la fallida red Yahoo! 360 llegó a tener en su punto más alto una reciprocidad de 84%. Es esperable que en Twitter la reciprocidad sea mucho menor que en otras redes sociales como Facebook, ya que a diferencia de esta, Twitter no requiere que las relaciones sean mutuas (una característica que quizás defina a Twitter más como un servicio de microblogging que como una red social). Sin embargo entre los usuarios coreanos de Twitter la reciprocidad es mayor al 61%, una cifra muy superior al promedio global.

Al iniciar el período de análisis, cada usuario seguía a unas 59,7 cuentas en promedio, cifra que se incrementó a 75,7 al finalizar el estudio 51 días después.

Hay cuatro tipos de mensajes en Twitter: un tweet general, una respuesta (“reply”), una mención y un retweet (RT). La respuesta y la mención son mensajes conversacionales ya que implican una interacción directa entre dos usuarios, mientras que un retweet puede considerarse como un mensaje informacional ya que implica la redifusión de un mensaje a un grupo mayor sin necesariamente interactuar con el emisor original. ¿Hay alguna variación en la composición de los mensajes a medida que un usuario sigue a más personas?

En el siguiente gráfico vemos que cuando un usuario no sigue a muchas personas, menos del 20% de sus mensajes son “replies”, realizando aún menos RTs o menciones (casi el 80% son tweets generales), pero esos “replies” aumentan linealmente hasta llegar a un máximo cuando sigue a 100 personas, con lo cual un usuario se va volviendo más interactivo cuanta más gente sigue.

Una vez que un usuario sigue a más de 100 personas el porcentaje de “replies” se mantiene constante o incluso se reduce, pero comienza a incrementarse drásticamente el número de RTs. Así vemos que a medida que un usuario sigue a más personas, su relación se va convirtiendo de conversacional a informacional.

CARACTERÍSITICAS DE LOS “UNFOLLOWS”

1) Una actividad muy común

Sabiendo que, a diferencia de las redes sociales como Facebook, en Twitter un usuario puede dejar de seguir a otro sin que este se entere (se pueden usar servicios específicos pero Twitter no notifica de este suceso) es esperable que este comportamiento sea común. De hecho, durante los 51 días analizados, un 30% de los usuarios dejaron de seguir a alguien, y si se descuentan aquellos perfiles inactivos, se encuentra que al menos el 43% de los usuarios han dejado de seguir a alguien en esos 51 días (la cifra puede ser mayor si se contabilizara un período de tiempo más largo).

El usuario promedio dejó de seguir entre 15,4 y 16,1 perfiles en ese plazo de tiempo (recordemos que esas cifras se calculan sobre los 59,7 perfiles seguidos por cada cuenta) con lo cual se puede confirmar que el “unfollow” es una actividad bastante común en Twitter.

2) Distribución en el tiempo

Si observamos la frecuencia descubrimos que es un comportamiento que se da en momentos concentrados en el tiempo: casi el 66% de todos los “unfollows” que una cuenta realizó en los 51 días analizados ocurrieron en un solo día y casi el 90% ocurrieron en un intervalo menor a 9 días, con lo cual se ve que la decisión de dejar de seguir a otros usuarios se lleva a cabo en momentos concretos en el tiempo, y cuando ese momento llega, se producen la mayoría de los “unfollows” de forma conjunta. Los académicos también identificaron un pequeño número de usuarios que siguen a una gran cantidad de cuentas que dejaron de seguir a más de 100 de ellas cada día, probablemente son usuarios que utilizan herramientas automáticas.

3) La falta de interacción

Una cuestión interesante es analizar si cuando un usuario deja de seguir a otro es por falta de interacción o por falta de interés, porque así podríamos predecir la probabilidad de un “unfollow” en base al nivel de interacción previo. En el siguiente gráfico vemos la correlación entre la cantidad de perfiles que sigue un usuario (eje horizontal) y la cantidad de usuarios con los cuales interactúa (eje vertical) ya sea a través de una mención, un “reply” o un retweet.

Así puede verse que el número de usuarios con los cuales una cuenta interactúa está positivamente correlacionado con la cantidad de usuarios a los que sigue, pero esa relación es 10 veces más pequeña ya que los ejes están en escala logarítmica. Por ejemplo, un usuario que sigue a 1.000 perfiles interactúa solo con 70 en promedio, así solo un pequeño porcentaje de las relaciones establecidas en Twitter se transforman en una interacción directa, algo que también ocurre en algunas redes sociales como Facebook (3) y Cyworld (4). Esta realidad se comprueba al ver que el 85,6% de las relaciones en Twitter no generan ni siquiera una interacción directa (un RT, un “reply”, etc.) y 96,3% de las relaciones tienen 3 o menos interacciones. Esto comprueba la naturaleza pasiva de Twitter, donde las personas se subscriben para seguir los tweets de otros usuarios pero no para interaccionar con ellos con lo cual el “unfollow” no se da tanto por una reducción en el nivel de interacción, ya que de por sí es casi inexistente.

4) La antigüedad del vínculo

Donde sí existe una correlación positiva es con la antigüedad de la cuenta (ver siguiente gráfico).

Así vemos que la probabilidad de que un usuario haga un “unfollow” es mayor entre los perfiles que ha comenzado a seguir más recientemente, es decir, es más difícil que deje de seguir a un usuario que lleva más tiempo siguiendo que a uno que acaba de comenzar a seguir. De hecho, en el gráfico se puede ver que esa probabilidad aumenta desproporcionadamente hacia la derecha, donde están los perfiles que se han comenzado a seguir más recientemente. Por consiguiente, cuanto más tiempo un usuario ha seguido a otro es menos probable que rompa esa relación y las relaciones más recientes son sumamente frágiles.

5) Límite en el número de perfiles que se siguen

Uno podría suponer que los usuarios de Twitter tratan de mantener un número manejable de perfiles que siguen, pero el análisis rechaza esa hipótesis (ver siguiente gráfico).

Aquí vemos que la cantidad de “unfollows” se incrementa de manera proporcional al número de perfiles que sigue un usuario, manteniéndose constante en aproximadamente un “unfollow” cada 10 o 12 perfiles que se siguen.

6) El nivel de reciprocidad

Uno de los mayores hallazgos del estudio fue que encontró una relación directa entre la reciprocidad de las relaciones y los “unfollows”. Así, la probabilidad de que una relación recíproca se rompa es del 5,3%, mientras que una relación unidireccional tiene una probabilidad de romperse del 12,3%, ¡más del doble! Esta diferencia es estadísticamente significativa y nos confirma que si una persona nos sigue, con solo el hecho de comenzar a seguirla hemos reducido a la mitad la probabilidad de que nos haga un “unfollow”. Curiosamente, una vez que un usuario ha roto una relación recíproca, la probabilidad de que la otra parte se entere y deje a su vez de seguir al primero es del 23,5% (con lo cual si dejamos de seguir a quienes nos siguen, podemos esperar que casi uno de cada cuatro a su vez nos deje de seguir). Debemos recordar que estas cifras se calcularon en el período de análisis de 51 días, y pueden incrementarse si se aumenta el tiempo considerado.

7) El nivel de información (la calidad)

Para considerar el nivel informativo que un usuario tiene para otros se puede tener en cuenta el número de retweets que recibe (5) (6) o la cantidad de veces que otros usuarios han marcado como “favoritos” a uno de sus tweets.

En el estudio se encontró que cuanto mayor es el nivel informativo (RT y favoritos) de un usuario menor es la probabilidad de que otro usuario le haga un “unfollow”, en otras palabras, cuando un usuario hace un retweet o marca un tweet de otro como favorito, estadísticamente es menos probable que deje de seguirlo. Esta conclusión tiene sentido, ya que si un perfil recibe muchos RTs es porque publica contenido de calidad, y por ende, menos gente dejará de seguirlo.

8) El solape de usuarios

En el siguiente gráfico se puede ver la correlación entre el ratio de “unfollow” y el solape de usuarios (el cual mide, entre dos usuarios determinados, a cuántos perfiles siguen en común o cuántos seguidores tienen en común).

Aquí vemos que el ratio de “unfollow” crece hasta llegar a un máximo cuando el solape es del 24%, pero luego comienza a reducirse incluso cuando el solape se incrementa, sugiriendo que el nivel de solape puede ser indicativo de la fortaleza de la relación entre dos usuarios.

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Conociendo estos resultados, uno no debe alarmarse si sufre un “unfollow” ya que es algo bastante común en Twitter. Es un hecho que no está relacionado con el número de interacciones que tenemos ni con el número de perfiles que siga el otro usuario pero sí con la antigüedad del vínculo, con la reciprocidad (“seguir a quienes nos siguen”) y con la calidad de nuestros tweets (“si logramos RTs y favoritos”).

Si queremos minimizar la probabilidad de un “unfollow” debemos concentrarnos en publicar contenido de calidad y mantener relaciones recíprocas con quienes nos siguen, y cuanto más tiempo pase, de forma natural se reducirá la probabilidad de que nos dejen de seguir.



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Fuentes:
(1) H. Kwak, H. Chun, and S. Moon. Fragile Online Relationship: A First Look at Unfollow Dynamics in Twitter. CHI '11 Proceedings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems Pages 1091-1100, 2011.
(2) H. Kwak, C. Lee, H. Park, and S. Moon. What is Twitter, a social network or a news media? In Proc. WWW, pages 591–600, 2010.
(3) Economist.com. Primates on Facebook: Even online, the neocortex is the limit, http://goo.gl/IxEsq. The Economist, Feb 2009.
(4) H. Chun, H. Kwak, Y.-H. Eom, Y.-Y. Ahn, S. Moon, and H. Jeong. Comparison of online social relations in volume vs. interaction: A case study of Cyworld. In Proc. IMC, pages 57–70, 2008.
(5) Op. Cit. Kwak et al.
(6) J. Weng, E.-P. Lim, J. Jiang, and Q. He. TwitterRank: finding topic-sensitive influential twitterers. In Proc. WSDM, pages 261–270, 2010.


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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