Cuando se venden más pañales de adultos que de bebés

Por César Pérez Carballada

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La identificación de oportunidades es uno de los elementos clave del marketing.

Esas oportunidades pueden surgir de cambios en la tecnología, movimientos de la competencia y tendencias de los consumidores sin embargo, una de las principales fuentes de oportunidades son los cambios demográficos.

Ya lo decía Peter Drucker en un artículo magistral en la Harvard Business Review (1): “Existen (varias) fuentes de innovación para una empresa (…) y los cambios demográficos son la fuente más fiable ya que son conocidos de antemano, sin embargo, como pocas empresas los tienen en cuenta, aquellos que los observan y los aprovechan disfrutan de grandes recompensas”.

En ese artículo, Drucker explicaba: “en los 1970s todo el mundo en los países desarrollados sabía que estaba ocurriendo una reducción en el número de nacimientos y una explosión en la educación, según la cual, más de la mitad de las personas jóvenes seguían estudiando después del instituto (colegio secundario), por consiguiente el número de personas disponibles para trabajos en fábricas comenzaba a declinar y sería insuficiente en dos décadas (en 1990s). Todos sabían esto pero solo los Japoneses actuaron y comenzaron a desarrollar una industria alrededor de la robótica, logrando hacia fines de la década de los 1990s un liderazgo de más de 10 años en esa industria no solo muy rentable en sí misma, sino esencial para garantizar la competitividad en tantas otras, incluyendo la automotriz y la manufactura pesada.”

Es fácil hablar de las oportunidades demográficas en retrospectiva, pero pocas empresas son capaces de entender y anticipar los efectos de las tendencias demográficas presentes. Resulta paradójico que los ejecutivos lean y se crean las típicas predicciones de fin de año sobre los cambios para los siguientes doce meses (los cuales casi nunca se cumplen o son irrelevantes) y ni siquiera se preocupan por entender las tendencias demográficas que son como un tsunami imposible de parar y cuyo cumplimiento es casi inevitable.

Si Ud. no está desarrollando oportunidades en base a ninguna tendencia demográfica, simplemente está actuando como la mayoría de las empresas, y de allí surge la gran oportunidad: es una gran ocasión para anticiparse y diferenciarse (como contraparte, si Ud. no lo hace le está dejando el campo libre a sus competidores).

Una de las tendencias demográficas más relevantes para aprovechar es el envejecimiento de la población. Actualmente existe un proceso inverso al de los 1960s (la época de los baby-boomers) ya que el mercado tiende a envejecer: hoy más del 20% de la población de los países desarrollados ya tiene más de 60 años y en el 2050 ese porcentaje crecerá a más del 33% (2).

Para dar una idea basta ver que en los EE.UU. entre el 2005 y el 2015 el segmento de consumidores de 60 a 69 años ¡está creciendo un 45%! Mientras tanto, el segmento entre 35 y 49 años tiene un crecimiento negativo de -6%. Si Ud. tuviera que elegir entre dos mercados donde lanzar su producto, y uno de ellos tiene un crecimiento del 45% mientras que el otro decrece, ¿en cuál de los dos invertiría?

El envejecimiento de la población es un cambio sísmico que barrerá con industrias enteras pero también creará un sin número de oportunidades para productos y servicios orientados al segmento de mayores de 60 años, quienes, por otra parte, tendrán una vida más larga y más activa con nuevas necesidades relacionadas con la mejora de la calidad de vida.

Alguien podría argumentar que estas tendencias son a futuro y no tendrán impacto en el corto plazo o que, a pesar de su mayor crecimiento, el mercado de personas de mayor edad sigue siendo solo un segmento pequeño (un “nicho”). Para responder a esos escépticos podemos analizar un mercado como el japonés. ¡En ese país la venta de pañales para adultos ya ha superado a los de bebés! (3) Esto no sorprende si sabemos que el 23,3% de la población en Japón ya tiene hoy más de 65 años (¡casi uno de cada cuatro habitantes!). Esto se debe a que la tasa de natalidad es de solo 1,39 por lo cual la población en Japón ha tocado un pico en 2005 y ya se está reduciendo: en el 2014 tendrá 125,2 millones de habitantes vs. 126,5 millones que tenía en el 2011.

El impacto de esta tendencia demográfica ya está impactando hoy y además con una fuerza tal, que el mercado de personas mayores ya comienza a ser más grande que el mercado de muchos otros segmentos de la población.

Es verdad que Japón es el país donde esta tendencia demográfica se está manifestando primero pero el resto del mundo sigue esa tendencia, de hecho en Europa el 20% de la población tendrá más de 65 años en el 2025 (4) (en Alemania e Italia el 20% de la población ya era mayor de 65 años en el 2010) (5). El segmento de gente mayor está creciendo a nivel global más rápidamente que cualquier otro segmento de edad (6) y este crecimiento relativo se dará en los países en vías en desarrollo aún más rápido que en los países desarrollados (ver siguiente gráfico) (7).

El World Economic Forum dice que el proceso de envejeciendo está afectando tanto a los países desarrollados como a los en vías de desarrollo, alterando drásticamente la forma en que las sociedades y las economías funcionan (8). Según la ONU (9) este fenómeno de envejecimiento es global, ya que casi todos los países del mundo están incrementando su promedio de edad (simplemente algunos lo hacen más rápido que otros) y el efecto será permanente, ya que el mundo no volverá a tener la población joven que nuestros ancestros conocieron.

EL CASO MODELO (O EL FUTURO HOY)

El envejecimiento es un fenómeno global que tarde o temprano cambiará los mercados en todo el mundo y para anticipar esos cambios podemos fijarnos en Japón, el país donde primero se está manifestando.

Japón se ha convertido en el laboratorio de innovación donde se están probando nuevos productos y servicios adaptados a esta nueva realidad, por ejemplo, las cadenas de distribución están remodelando sus tiendas y cambiando el portafolio de productos y servicios complementarios

La cadena de supermercados Daiei Inc. ha cambiado el diseño de su carros de la compra para hacerlos más livianos y ha reducido la velocidad de sus escaleras mecánicas a dos tercios de la velocidad normal. Seven-Eleven tiene una tarjeta de compras que ofrece un 5% de descuento a los consumidores mayores de 65 años en la fecha que las pensiones se pagan y la cadena Aeon está incorporando clínicas médicas a sus locales.

Procter & Gamble tiene un laboratorio en forma de supermercado donde sus Brand Managers (típicamente gente joven con pocos años de experiencia) experimentan la realidad desde el punto de vista de la gente de mayor edad: antes de recorrer el supermercado les colocan pesas en todo el cuerpo para que sientan la dificultad de moverse a lo largo de góndolas extensas o al intentar manipular productos en los estantes elevados y tienen que usar gafas especiales que distorsionan la visión para que vean los productos de la misma manera que los mayores de 60 años. Gracias a esta experiencia inmersiva pueden entender la realidad de la gente mayor y diseñar empaques (“packagings”) y lineales que se adapten a las necesidades de este creciente segmento.

“Percibimos este cambio como una oportunidad dorada para crecer” explica Shohei Murai, el vicepresidente ejecutivo de los supermercados Aeon Co., la cadena líder en Asia, “en los 80s y 90s Aeon definió a las familias como su objetivo principal, porque constituían la inmensa mayoría de la población, ahora las personas mayores van a ser el motor del consumo” (3).

De esta manera, Japón se ha convertido en el modelo que muestra cómo una economía moderna puede cambiar de un foco en los clientes tradicionales jóvenes a las personas mayores. Los consumidores de más de 60 años ya representan el 44% del consumo en supermercados en Japón, según la cadena Aeon. Los supermercados más pequeños de proximidad (“convenience stores”) están creciendo en popularidad, ya que las personas mayores prefieren la comodidad de estas tiendas que ofrecen empaques más pequeños, más fáciles de transportar y más adecuados a sus necesidades, por encima del mejor precio, es decir, prefieren un mejor valor a simplemente el menor precio.

Keizo Okuyama, de 93 años, vive en Tokio con su hermana y dice que gasta entre 1.000 y 1.500 Yenes cada día en una tienda próxima a su casa, donde la gusta comprar pequeñas porciones de comida sin fijarse demasiado en el precio: “tengo una pensión por haber servido en el ejército además de la pensión normal” (3).

Este proceso ya se ve también en otros países, como Italia y España, donde las ventas de hipermercados continúan un declive que comenzó hace muchos años mientras los formatos de proximidad crecen sin parar. Los hipermercados, típicamente alejados del centro de las ciudades, se enfocaban en las familias jóvenes, ofreciendo gran cantidad de productos en una gran superficie, en formatos grandes a un precio menor. Las tiendas de proximidad tienen menor oferta de producto pero son más fáciles de recorrer y están cerca de los hogares, elementos fundamentales para una persona mayor que tiene mayor ingreso disponible y el precio no es el factor de mayor peso.

Esta tendencia demográfica, además de cambiar la estructura y las dinámicas de muchos sectores como la distribución, afectará especialmente a industrias como el turismo, servicios de salud, seguros, etc.

Las lecciones aprendidas en el mercado japonés se podrán aplicar luego a otros mercados, no solo en países desarrollados. Los ejecutivos de Unicharm, el mayor fabricante de pañales en Japón, explican que todo el aprendizaje en ese país les ayudará en su expansión en China, donde la población mayor a 60 años está creciendo rápidamente como resultado de la política gubernamental de un hijo por familia introducida en 1979 para desacelerar el crecimiento de la población.

“China se enfrentará necesariamente con una sociedad envejecida a un ritmo superior al de Japón debido a la política de un hijo por familia” explica Takahisa Takahara, CEO de Unicharm, “nosotros tenemos la responsabilidad de reaplicar los estándares de Japón y difundirlos en Asia”.

*****

Las tendencias demográficas son uno de los elementos más importantes para identificar oportunidades en el marketing. El envejecimiento de la población es la mayor tendencia demográfica de nuestro tiempo, y sin embargo, pocas empresas la consideran en sus procesos de innovación.

Como vimos, Japón es el país donde primero se está manifestando este tsunami que indefectiblemente llegará a muchos otros países, y por eso, presenta una inmejorable oportunidad para que las empresas observen qué funciona antes de reaplicarlo a sus respectivos mercados.

¿Cuándo fue la última vez que Ud. se detuvo a pensar en los cambios demográficos que están afectando su mercado? ¿Cuándo fue la última vez que tomó una decisión teniendo en cuenta esos cambios?



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Fuentes:
(1) “The Discipline of Innovation”, Peter F. Drucker, Harvard Business Review, Agosto 2002
(2) “Turning Silver into Gold”, Mary Furlong, FT Press, 2007
(3) “Elderly at Record Spurs Japan Stores Chase $1.4 Trillion”, Yuki Yamaguchi, Bloomberg News, 9 de Mayo de 2012
(4) European Comission, 2012
(5) “Population structure and ageing”, Eurostat 2011
(6) “UN warns over impact of rapidly ageing populations”, BBC News, 1 de Octubre de 2012
(7) “Ageing societies”, The Wisdom Years, World Health Organization, 2007.
(8) “Global Population Ageing: Peril or Promise?”, World Economic Forum, 2012
(9) World Population Ageing: 1950-2050, United Nations, 2002


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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“Marketing es lo que haces cuando el producto no es bueno”

Por César Pérez Carballada

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De tanto en tanto, algún periodista o escritor recuerda al gran Edwin Land, fundador de la empresa Polaroid e inventor de la fotografía instantánea, y nos repite su frase: “marketing es lo que haces cuando el producto no es bueno” (1).

La confusión inherente a la cita es tan común entre muchos ejecutivos de hoy en día que vale la pena recordarla para aclarar algunos puntos.

En primer lugar, la frase denota una confusión entre marketing y publicidad, ya que asume que el producto ya está definido (“cuando el producto no es bueno”). Esa confusión es muy común en las empresas, y a veces resulta repetitivo tener que explicar que el marketing es mucho más que publicidad, ya que abarca desde la identificación de las necesidades de un consumidor, pasando por el desarrollo de un producto que las satisfaga, hasta las decisiones sobre la marca y el posicionamiento deseado para la misma; solo después vendrán los elementos operativos como la distribución, el precio, la publicidad, etc. Es más, si incluso el marketing solo fuera publicidad, sería altamente contraproducente para un “mal producto”, porque contribuiría a su difusión, acelerando así su fracaso.

Con respecto a Edwin Land, debemos hacer notar que Polaroid le debe gran parte de sus éxitos justamente al marketing. ¿Qué son, sino marketing, aquellos anuncios donde el propio Land mostraba en el Tonight Show de Steve Allen en 1954 cómo funcionaba la “magia” de su cámara, en un anuncio en vivo de 60 segundos que duraba justo lo que tardaba en revelarse una foto?

Por supuesto que aquella primera cámara de fotografía instantánea -el recordado modelo 95- era revolucionaria. Pero incluso en su origen se encuentra el marketing. Cuenta la historia que a Land se le ocurrió la idea de la fotografía instantánea cuando su hija le pidió ver las fotos que acaba de sacar en las navidades de 1943, algo imposible en aquel momento. Eso se llama “necesidad insatisfecha”, la piedra basal para construir cualquier producto o servicio, y el hecho de identificarla para luego transformarla en una solución es justamente la esencia del marketing.

Quizás Edwin Land tenía tan impregnado el marketing que no se daba cuenta de que lo que hacía era justamente eso. Como el pez no se da cuenta de que vive en el agua, porque aunque la respira, está tan acostumbrado a ella que no la ve. O quizás Land desconocía el significado de la palabra marketing y lo asociaba con promociones baratas de productos que no quiere nadie.

En cualquier caso, el éxito de Polaroid se basó en un magnífico marketing, desde la concepción de sus cámaras hasta su promoción en el mercado.

La genialidad que mostró originalmente Land para identificar una necesidad y crear un producto revolucionario que la satisficiera fue mutando en el tiempo hasta convertirse en una obsesión por el producto, en lugar de poner la atención en el consumidor. Así fue incapaz de identificar un sutil cambio en su negocio: la aparición de las cámaras digitales.

En 1975 Edwin Land delegó el liderazgo de la compañía en Bill McCune y se quedó a cargo de los laboratorios que desarrollaban nuevos productos. Ese mismo año, Steven Sasson, logró construir la primera cámara digital trabajando para el gran competidor de Polaroid: Eastman Kodak. Pasaron 6 años hasta que se lanzó al mercado la primera cámara digital comercial: la Sony Mavica. Seis años que tuvo Polaroid para adaptarse a la nueva tecnología, pero Land, cegado en su producto, se olvidó de por qué había sido exitoso en primer lugar: satisfacer las necesidades de los consumidores. Daba igual si eso se lograba con una cámara con película química o digital, lo importante era el consumidor, no la tecnología. Allí fue donde Land abandonó al marketing y el marketing lo abandonó a él.

En 1982 Land se retiró y Polaroid fue cuesta abajo hasta su quiebra unos años después.

Edwin Land fue un gran inventor que además fue un empresario exitoso porque tenía el marketing en la sangre, aunque ni él mismo lo supiese. Pero justamente el no conocer de forma explícita qué es el marketing y cómo gestionarlo -como atestigua la cita con la cual comienzan estas líneas- lo llevó a sembrar la semilla de la destrucción en su propia empresa.

Algunos periodistas, como el autor del libro recientemente publicado “Instant: The Story of Polaroid”, comparan a Edwin Land con otro gran inventor de nuestro tiempo: Steve Jobs.

Hay muchas similitudes entre ambos: un genio que funda su empresa alrededor de un producto innovador que revoluciona el mundo, que centra su atención obsesivamente en el diseño superior y elegante de sus productos, con oficinas cercanas a un campus universitario para abastecerse de talento (Polaroid en Cambridge con Harvard y MIT, Apple en Cupertino con Stanford y Berkeley). Incluso Steve Jobs confesó que Edwin Land era su héroe porque lo había inspirado para ubicarse en ese punto “donde las humanidades y la ciencia se intersectan” (2).

Pero estos periodistas dicen que Steve Jobs es comparable a Edwin Land en su desprecio por el marketing ya que dijo: “es realmente difícil diseñar productos con Focus Groups, muchas veces la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo muestras” (1).

Aquí la confusión no es tanto de Jobs sino de esos periodistas que no conocen la diferencia entre una innovación disruptiva y una incremental, además de su desconocimiento de los Focus Groups y su utilidad específica.

Las innovaciones incrementales son las más comunes, y son aquellas que mejoran una tecnología o producto existente en base a los parámetros establecidos en la industria, típicamente sirviendo a los mismos consumidores.

Por otro lado, menos frecuentemente, surgen innovaciones disruptivas que cambian las reglas de juego en una determinada categoría. La aparición de las cámaras digitales frente a las cámaras de película química que debía ser revelada es un ejemplo de esta clase innovación.

La particularidad que tienen las innovaciones disruptivas es que los productos que surgen de ellas al principio tienen un desempeño muy por debajo de los productos establecidos, y a menudo están orientados a un segmento de consumidores diferente que los productos establecidos (3). Cuando las primeras cámaras digitales aparecieron eran bastante grandes, pesadas, caras y tenían una pésima calidad de fotografía (por la baja definición), con lo cual los consumidores tradicionales de cámaras de fotos ni se planteaban comprar una y los primeros compradores de estas cámaras fueron los periódicos, que veían una gran ventaja al poder transmitir las fotos a través de la línea telefónica en lugar de por satélite, mientras que la menor calidad no era tan apreciable en un diario impreso. Solo después de algún tiempo las cámaras digitales mejoraron lo suficiente como para atraer a los consumidores habituales de películas químicas.

Es en el caso de las innovaciones incrementales donde funcionan los test de conceptos y los Focus Groups, ya que se debe considerar la preferencia de los consumidores sobre la tecnología, pero en las innovaciones disruptivas esos tests y la opinión de los consumidores pueden resultar contraproducentes. ¿Por qué? Porque generalmente estas innovaciones introducen productos que inicialmente no satisfacen las necesidades de los consumidores actuales (3).

Con lo cual Steve Jobs tenía razón al referirse a las innovaciones disruptivas, un Focus Group no será demasiado útil para evaluar un producto que es, inicialmente, inferior a la competencia, pero eso no quiere decir que el marketing sea inútil, ya que el marketing no es solo Focus Groups. La metodología para derivar “insights” de los consumidores, aun en el caso de tecnologías que todavía no existen, forma parte de la esencia del marketing.

Como dice A.G. Lafley, ex–CEO de Procter & Gamble: “sin importar en qué segmento compitas, la innovación debe estar centrada en el consumidor. Esto no es lo mismo que decidida por el consumidor. Henry Ford explicaba (según una cita que se atribuye al fundador de la automotriz) que si él hubiera escuchado al mercado, hubiera construido un caballo más rápido y barato, pero entendió que lo que la gente realmente quería era una manera de viajar más fácil y rápida y que les diera más libertad” (4).

Las innovaciones exitosas, incluyendo a las disruptivas, provienen de entender los deseos y necesidades insatisfechos de los consumidores, tanto los expresados como los no expresados, es decir, no solo lo que dicen sino, aun más importante, lo que no pueden expresar o no quieren decir. Las necesidades no expresadas ayudan a descubrir la verdadera realidad de un consumidor. Para ello es necesario obtener una apreciación real de su estilo de vida así como de la forma en que usa un producto y sus motivaciones reales para hacerlo, entendiendo sus emociones y sentimientos.

Si le preguntamos a un fabricante de portátiles qué es importante en su segmento probablemente dirá “coste” y “tamaño”, pero eso es solo una parte de lo que los consumidores quieren. Es raro que un consumidor mire a su portátil y diga: “desearía que la pantalla fuera tres veces más brillante”. Esas son las necesidades no expresadas, y son las más difíciles de descubrir, pero están ahí, y el marketing es la forma de identificarlas. El marketing es más que Focus Groups. Al final, muchas veces los consumidores no pueden decir exactamente lo que realmente quieren, depende de uno el saber escuchar, observar, hacer conexiones e identificar los “insights” que generan la oportunidad de las innovaciones.

Para ello es necesario escuchar y observar a los consumidores, pero no solo en entornos controlados; también puede requerir vivir un tiempo en sus hogares (como el programa “living it” de P&G), comprar con ellos en las tiendas (los conocidos “shop-alongs”) y ser parte de sus vidas. Siempre recordando que conectar y destilar de forma imaginativa lo que uno ve y escucha es cómo la observación se transforma en “insight”.

Y, de nuevo, este proceso es la esencia del marketing. Por esa razón, Steve Jobs tenía razón, aunque eso no significa que Apple no haga marketing o que no tenga en cuenta a los consumidores en el desarrollo de sus productos. Simplemente no usa Focus Groups, porque esa técnica específica no es la mejor para el desarrollo de innovaciones disruptivas. Pero Edwin Land estaba mortalmente equivocado, porque él también hacía marketing, solo que al no saberlo fue incapaz de institucionalizarlo de manera que su empresa fuera capaz de adaptarse a cambios en el mercado. La pregunta es si los ejecutivos de Apple entenderán esto y serán capaces de prolongar el legado de Steve Jobs de forma opuesta a como Polaroid gestionó la herencia de su fundador.


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Fuentes: 
(1) “Timeless Lessons in Ingenuity and Entrepreneurship from the Story of Polaroid”, Maria Popova, Brian Pickings, 27 de septiembre de 2012 
(2) “Steve Jobs”, Walter Isaacson, Simon & Schuster, 2011 
(3) “Disruptive technologies: catching the wave”, C. Christensen y J. Bower, Harvard Business Review, 1995-2000 
(4) “The Game-Changer: how you can drive revenue and profit growth with innovation”, A.G. Lafley y R. Charan, Crown Publishing Group, 2008



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Autor: César Pérez Carballada Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/
 
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