La lealtad está matando a su empresa

Por César Pérez Carballada

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De una forma básica, los esquemas de lealtad han existido siempre, desde que las personas han intercambiado bienes –por ejemplo el agricultor que les daba unas mazorcas extra de maíz a sus mejores clientes (1).

En 1890s los programas de lealtad se popularizaron en EEUU a través de una unas estampillas que los comerciantes les daban a sus clientes por valor de 0,001 centavos (céntimos) y que se podían canjear por productos. De hecho, en 1896 apareció la primera empresa que se dedicaba exclusivamente a gestionar estas estampillas, la Sperry and Hutchinson Company, ofreciendo su servicio de recompensas a otros comerciantes a través de las “S&H Green Stamps”. El sistema permitía obtener las estampillas en varios tipos de comercios, incluyendo supermercados, tiendas de departamentos y gasolineras, que se pegaban en una libreta y luego se podían canjear por los productos incluidos en un catálogo. Este sistema llegó a ser tan exitoso que en los 1960s Sperry and Hutchinson imprimía tres veces más estampillas que el servicio postal americano (2).

Estas estampillas fueron el precursor de los actuales programas de lealtad ya que buscaban generar fidelidad al brindar a los clientes recompensas por comprar en los mismos establecimientos.

En Mayo de 1981 comenzó la era moderna de los programas de lealtad cuando American Airlines lanzó su propio plan - AAdvantage Frequent Flyer Program - popularizando el término “viajero frecuente” (3).

La fórmula parece sencilla: ofrecerle una recompensa a nuestros clientes para que regresen y compren nuevamente nuestros productos o servicios.

Entre 2008 y 2012, los programas de lealtad crecieron un 10% por año en EEUU, ¡alcanzando 23 membresías por hogar en 2012! Eso significa que cada hogar está asociado a más de 4 programas de bancos/ tarjetas de crédito, 4 de supermercados/tiendas, más de 3 aerolíneas, 2 de hoteles, etc., todos en simultáneo.

Como estos programas han existido desde hace siglos y cada vez más gente se asocia a ellos, parece que son altamente exitosos, ¿pero es realmente así?

Un reciente estudio de McKinsey parece sugerir lo contrario ya que muchos de esos programas en realidad están destruyendo valor para sus empresas.

RESULTADOS COMPROBABLES

El estudio mencionado (4) analizó 55 compañías que cotizan en bolsa (en Norte América y Europa) y encontró que aquellas que gastan más en lealtad o que tienen programa de fidelidad más visibles crecen más lentamente que aquellas que no los tienen (4,4% por año desde 2002 vs. 5,5%) y tienen márgenes de rentabilidad más bajos (EBITDA 10% menor para aquellas que gastan más en lealtad).

Esta falta de resultados es sumamente llamativa, especialmente cuando consideramos que las empresas gastan en estos programas más de 50 billones de dólares al año solo en EEUU! (5)

Sin embargo, parece una contradicción: si ofrezco una recompensa a mis clientes para que vuelvan y así genero más facturación, ¿cómo puede ser que en la realidad los programas logren el efecto contrario?

La respuesta es clara cuando analizamos los programas en más detalle: la gran mayoría de las empresas diseñan sus programas sin objetivos claros, definen incentivos poco apropiados para los consumidores equivocados y analizan métricas erróneas.

(i) Falta de objetivos

Los programas de lealtad son muy fáciles de copiar. Por ejemplo, American Airlines fue la primera en lanzar un programa de fidelidad moderno en 1981 en EEUU pero apenas 6 días después del lanzamiento de ese programa, United introdujo su propio programa –Mileage Plus- el cual era un copia exacta del AAdvantage (el “plus” se refería a los pocos elementos diferenciales: 5.000 millas de regalo por inscribirse y la no expiración de sus millas). Unos pocos meses después, tanto Delta como TWA lanzaron sus propios programas copiando a los anteriores (6). Con tantos programas clonados, los consumidores no encuentran razones para elegir una aerolínea sobre otra y simplemente se inscriben en más de uno obteniendo millas cada vez que vuelan. Como en una guerra de precios, la ventaja inicial de una empresa se anula cuando las demás la copian, y todas terminan incurriendo en el gasto del programa sin disfrutar de ingresos incrementales por alguna ventaja diferencial.

Así, la primera razón del fracaso de los programas de lealtad es que las empresas simplemente lanzan programas “commodity” (i.e. acumulación de puntos o “millas”) copiando los programas de sus rivales sin detenerse a definir objetivos específicos. ¿Se busca conseguir nuevos clientes? ¿Aumentar el “share of wallet” (cuota del gasto) de los consumidores actuales? ¿Extender el “life-time value” (tiempo que un consumidor permanece comprando en nuestra empresa)? ¿Permitirles ahorrar a los consumidores más sensibles al precio? Cada objetivo nos llevará a un programa de fidelidad estructuralmente diferente pero si simplemente copiamos un programa estándar, la posibilidad de acertar por casualidad es mínima.

(ii) Incentivos irrelevantes

Sin definir claramente su objetivo, se termina creando un programa que genera incentivos pocos apropiados y es irrelevante para nuestros consumidores: en EEUU menos del 50% de los personas se mantienen activas en los programas a los cuales se han subscrito. Peor aún, la mayoría de esos programas no generan ventas o satisfacción: menos del 20% de los miembros de programas de lealtad dicen que esos programas tienen alguna influencia en sus decisiones de compra y solo el 33% dicen que los programas satisfacen sus necesidades (7).

Además, como consecuencia de una mala definición de incentivos, estos programas terminan siendo más caros de lo que necesitan ser. Holiday Inn fue el primer hotel en lanzar su propio programa en enero de 1983 pero los beneficios que ofrecían eran demasiados generosos: después de 75 estadías, un consumidor podía esperar 2 billetes de avión a Europa, 1 semana de estadía en Paris y 1 semana de alquiler de coche gratis! Holiday Inn retiró su programa del mercado en febrero de 1986 y lanzó uno nuevo, con menos beneficios, a finales de aquel año.

Muchos programas se diseñan con plataformas muy caras de mantener que no hacen más que destruir su rentabilidad especialmente en industrias con bajos márgenes (empresas con capacidad instalada y capacidad ociosa pueden absorber mayores costes).

A fin de cuentas, se pueden ofrecer incentivos muy cuantiosos de forma rentable, pero solamente si esos incentivos se enfocan en los consumidores correctos, lo que nos lleva al siguiente punto.

(iii) Falta de enfoque

No todos los consumidores son iguales y no necesariamente una empresa tiene que darle descuentos a todos. Si una industria presenta una alta tasa de lealtad estructural no tiene sentido ofrecer descuentos a personas que de todas maneras se quedarán con la empresa. Por ejemplo, en seguros la mayoría de la gente renueva sus pólizas de forma pasiva sin analizar otras opciones por apatía con la categoría o “vagancia”, ¿entonces para qué ofrecer beneficios extras a alguien que de todas maneras se mantendrá leal? Por otra parte, en algunas industrias algunos consumidores generan una cantidad desproporcionada de ingresos y rentabilidad, y es en estos consumidores en los cuales las empresas deben concentrar sus programas de fidelidad. Sin embargo, pocas empresas son capaces siquiera de identificar a esos consumidores y mucho menos de diseñar programas especificos que los atraigan y/o retengan.

(iv) Métricas incorrectas

Finalmente, pocas empresas se dan cuenta del fracaso de sus programas de lealtad porque la gran mayoría de ellas no mide con precisión el resultado de sus programas, y si lo hace es con variables superficiales, como cantidad de miembros o “millas”/puntos acumulados que dicen poco sobre el verdadero resultado del programa. Si analizaran de verdad sus programas deberían enfrentar una dura realidad: una cadena de supermercados descubrió que un 52% de sus consumidores gastaban menos después de unirse a su programa de lealtad, y una empresa de ropa casual descubrió que en su caso esa cifra era el 82%! Estas cifras son dramáticas si tenemos en cuenta que un programa de lealtad para ser rentable, por ejemplo en una cadena de supermercados, debe incrementar las ventas al menos un 5%. (5)


Ante estos errores, no es una sorpresa que tantos programas de lealtad sean un fracaso.

Sin embargo, el estudio de McKinsey encontró que los resultados son diferentes por industria y hay excepciones. Específicamente, estos programas parecen tener un impacto positivo en hoteles y farmacias, son casi neutros en cafés y tiendas de descuento, y tienen resultados negativos en aerolíneas, coches de alquiler y supermercados (paradójicamente sectores donde los programas de lealtad están más presentes).

Algunos casos son paradigmáticos. Las cadenas de supermercado de EEUU con programas de lealtad crecieron 2,28% mientras que aquellas que no los tienen crecieron casi el doble: 4,26% (7).

El mensaje es claro: solo porque su empresa tenga un programa de lealtad no significa que esté funcionando.

LA CLAVE DE UN PROGRAMA DE LEALTAD EXITOSO

A partir de los errores antes descritos se pueden derivar las dimensiones a tener en cuenta al diseñar un programa de lealtad exitoso. A modo de resumen, podemos concentrarnos en 4 pasos claves (8):

1. Establecer objetivos claros. 

Esto puede sonar obvio, pero pocas empresas determinan qué quieren conseguir con un programa de lealtad. Como explicamos antes, un programa puede buscar conseguir nuevos clientes, que los clientes actuales gasten más en nuestra empresa, que permanezcan más tiempo comprando o subscritos a nuestro servicio, etc. El primer paso es determinar de forma explícita el objetivo del programa. Por ejemplo, el programa Nectar en Reino Unido tiene como objetivo la promoción cruzada entre empresas similares que no son competidores directos. Así, a pesar del éxito del programa de lealtad de Tesco, Sainsbury´s lo ha superado en crecimiento de ventas durante los últimos tres o cuatro años y su programa se ha convertido en el más popular en el Reino Unido con 18 millones de miembros. Al ser parte de un grupo de marcas que sustentan el programa, Sainsbury´s ofrece una propuesta de valor mayor, que está alineada con su objetivo (“venta cruzada entre empresas”) y obtiene información externa de su coalición de socios.

2. Obtener suficiente granularidad en nuestra base de datos para identificar a los clientes más valiosos.

Los programas exitosos son capaces de identificar la rentabilidad por cliente y la influencia que tienen en las ventas en general, y son capaces de enfocarse específicamente en aquellos consumidores con el potencial para generar mayor valor. Para ello es necesario fusionar la información de las ventas internas con el contexto de compras en otros sitios y datos demográficos. Por ejemplo, Target ha logrado con su tarjeta REDcard un nivel de granularidad en su base de datos que le permite identificar a las futuras mamás antes que otros distribuidores y así es capaz de ofrecerles ofertas personalizadas para capturar sus nuevos gastos mientras se van transformando sus hábitos de compra.

3. Construir un programa con incentivos y dinámicas enfocados en aquellos consumidores que generan mayor valor. 

Hay dos tipos de programas: abiertos y cerrados, en función de cómo definen la estructura, los beneficios y la experiencia del programa.

• Los programas “abiertos” son visibles y promocionados tanto a clientes como a no-clientes. Son los tradicionales programas de “puntos” o “millas” que ofrecen premios de experiencia (por ejemplo, un viaje gratis o tickets para un concierto). Estos programas son masivos y buscan atraer a una gran audiencia, pero sin embargo, para ser exitosos, deben segmentar a sus miembros más allá del nivel básico (plata, oro, platino) hasta definiciones mucho más ricas relacionadas con el ciclo de vida de cada consumidor, actitudes o necesidades específicas que definan su consumo en relación a nuestra empresa. Estos programas son más útiles para conseguir nuevos clientes, extender su vida ´”útil” y permitir descuentos a aquellos segmentos más sensibles al precio. Por ejemplo, el programa SPG (Starwood Preferred Guest) se enfoca en atraer viajeros de negocios de alto valor ofreciéndoles beneficios para viajes personales. Los beneficios ofrecidos son generalmente utilizados durante los fines de semana, cuando la ocupación de los hoteles es relativamente baja y por ende generan un coste incremental relativamente bajo. Starwood también ha diseñado una serie de beneficios (“upgrades”, check-in flexible, Internet wifi gratuito, etc) que son altamente valorados por sus consumidores pero que constituyen un coste marginal menor.

• Los programas “cerrados” ofrecen recompensas no visibles o conocidas por el consumidor promedio (“solo por invitación”). Pueden ser ofrecidos a los mejores consumidores o enfocarse en comportamientos específicos (clientes con alto potencial, clientes nuevos, etc). Por lo general buscan sorprender y deleitar con recompensas que expresan status y exclusividad y sirven para que los clientes actuales gasten más en nuestra empresa (incremento del “share of wallet”). Estos programas también son más difíciles de copiar.

También se pueden combinar ambos tipos de programas, por ejemplo, una empresa de videojuegos (8) invita a sus consumidores a inscribirse en el programa abierto y a identificarse cuando juegan (una experiencia abierta y pública). En paralelo, se sigue el patrón de juego de esos consumidores, se identifica a los más valiosos y se les ofrece otras recompensas personalizadas a través de mecanismos privados. Esta combinación de programas genera una matriz de lealtad alrededor de sus clientes más valiosos que le han permitido a la empresa incrementar la cuota del gasto (“share of wallet”) más del 20% y los ingresos promedios en un 25%.

4. Medir de forma continua el impacto del programa y corregir aquellos elementos que no estén funcionando. 

La cantidad de personas inscriptas es una métrica que aporta poco valor porque en el caso de un programa enfocado en ciertos consumidores no importa cuántos son, sino el grado de cobertura (%) dentro del segmento elegido. Es más relevante elegir una métrica (KPI o “key performance indicator”) que esté asociada al objetivo del programa. Por ejemplo, si el objetivo es incrementar el tiempo durante el cual un cliente permanece comprando productos de la empresa, entonces la métrica a seguir será el “life-time value” de esos consumidores pero si el objetivo es simplemente “up-sell” (vender productos más caros a los clientes actuales) o “cross-sell” (aumentar el tamaño del carrito o “basket size”) entonces se deberá medir el “precio medio” o la “cantidad promedio de unidades vendidas” entre las personas dentro del programa vs. el resto. Por ejemplo, la aerolínea Southwest mide la rentabilidad de su programa vs. el coste que genera. En lugar de hacer como la mayoría de las aerolíneas que ofrecen beneficios por las millas voladas, Southwest ofrece beneficios proporcionales al precio del billete (“ticket”), con lo cual el coste de su programa es similar al de otras aerolíneas (8-9% de los ingresos-millas voladas) pero se enfoca en los viajeros más rentables que pagan precios más caros en lugar de aquellos que vuelan a destinos lejanos pero a precios descontados. Así la aerolínea tiene objetivos claros (“incrementar el share of wallet), se enfoca en los clientes más valiosos (“aquellos que pagan los precios más caros”) y mide los resultados de su programa analizando la rentabilidad de sus miembros vs. el coste que generan.

*****

Los programas de lealtad existen desde hace mucho tiempo y cada vez más gente se inscribe en ellos pero muchos de esos programas son negativos y destruyen valor en las empresas que lo gestionan porque simplemente copian otros programas o incurren en los errores que hemos mencionado.

Ahora Ud. ya sabe qué elementos son claves y qué debe tener en cuenta para lograr que su programa de fidelidad sea exitoso y contribuya a mejorar su negocio.



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Fuentes:
(1) “Customer Loyalty Programs That Work”, Maggie Starvish, Harvard Business School Working Knowledge, 27 de Julio de 2011
(2) “Made in Jersey: S&H Green Stamps - in the sixties, Americans were stuck on them”, Greg Hatala/The Star-Ledger, NJ.com, 4 de Noviembre de 2013
(3) “Making loyalty pay: Lessons from the innovators”, Lowell Doppelt y Marie-Claude Nadeau, McKinsey on Payments, Julio de 2013
(4) “Making Loyalty Pay: Six Lessons From The Innovators”, Lowell Doppelt, Marie-Claude Nadeau, Marc Singer, Forbes, 3 de Febrero de 2014
(5) “Loyalty: It’s Killing Your Business”, David Edelman, head of McKinsey Digital Marketing Practice, Linkedin article, 20 de Marzo de 2014
(6) “It Was 20 Years Ago Today”, Randy Petersen, Press Room - History of Frequent Flyer Programs, Frequent Flyers Services, Mayo de 2001
(7) “The Power of Points: Strategies for making loyalty programs work”, Liz Hilton Segel, Phil Auerbach and Ido Segev, McKinsey & Co, Consumer & Shopper Insights, Abril de 2013
(8) “Loyalty: Is It Really Working For You?”, Tariq Shaukat y Phil Auerbach, Forbes, 1 de Diciembre de 2011



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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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¿Cuál de las 4Ps es la más efectiva?

Por César Pérez Carballada

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Una vez determinados los elementos estratégicos del marketing (segmentación, “targeting”, posicionamiento de la marca, etc.) llega el momento de decidir sobre sus elementos operativos, detallados en el plan de marketing.

Estos elementos operativos pueden ser definidos de muchas maneras, pero generalmente se estructuran en base a las 4Ps, un “framework” desarrollado por E. Jerome McCarthy ya hace más de 50 años en su famoso libro “Basic Marketing - A Managerial Approach” (1).

En aquel libro, McCarthy fue el primero en sintetizar el mix de marketing en cuatro elementos básicos, las llamadas 4Ps:

• Producto
• Precio
• Distribución (“Place” es la palabra para distribución en inglés, traducido en algunos libros como “Plaza”)
• Promoción (incluye la publicidad, promoción y ventas)

Las 4Ps resumen las acciones que una empresa lleva a cabo en el mercado para comercializar sus productos o servicios. Después de tantos años aplicando las mismas herramientas, uno podría preguntarse, ¿cuán efectivas son esas 4Ps? Es decir, ¿contribuyen al éxito de un producto? ¿Hay alguna que contribuya más que las demás?

Son preguntas básicas, pero casi nadie conoce su respuesta. En otras palabras, si Ud. tuviera un solo euro para invertir, ¿en cuál de las 4Ps lo haría?

De forma general y empírica las empresas han encontrado que la aplicación correcta de las 4Ps es clave para su éxito, sin embargo al no conocer el efecto de cada variable de forma aislada no podemos asegurar que todas ellas sean positivas (sin los efectos cruzados de las demás) ni tampoco podemos medir el efecto relativo entre ellas para identificar cuál es la más efectiva de todas.

BUSCANDO UNA RESPUESTA

Para identificar cuál de las 4Ps es la más efectiva, primero debemos definir qué variable se usará para determinar esa efectividad. En este sentido hay poco que discutir ya que el objetivo primario del marketing es vender más. Cualquier otro objetivo es intermedio y debe ser conducente a este objetivo final. Por ejemplo, conseguir posicionar una marca es un objetivo intermedio que se realiza para diferenciar un producto y conseguir que los consumidores compren más unidades y paguen un mayor precio, ambos efectos incluidos en el nivel de ventas. De la misma manera, un anuncio busca promocionar una marca o un producto para que más consumidores los elijan, algo que se ve reflejado en las ventas. En síntesis, cualquier herramienta del marketing tiene como objetivo final incrementar las ventas (en €).

En segundo lugar debemos identificar el impacto independiente de cada variable, aislando los efectos cruzados entre ellas (por ej, si reducimos el precio al mismo tiempo que lanzamos un anuncio en TV, debemos identificar qué parte de las ventas incrementales se deben a la reducción de precio y cuál al anuncio), así como se deben aislar los efectos de los factores exógenos como la estacionalidad, el clima, la macroeconomía y las acciones de la competencia.

Finalmente, se debe analizar el impacto en más de una marca e incluso en más de una categoría, ya que de otra manera, los resultados obtenidos podrían solo aplicarse a esa marca o categoría elegida.

Todos estos condicionantes parecen imposibles de encarar simultáneamente, sin embargo existe una metodología que permite tener en cuenta todas estas variables dentro de un marco de estricto análisis estadístico.

UN ESTUDIO ESCLARECEDOR

La metodología se basa en realizar un complejo modelo matemático que correlaciona las ventas de una marca (variable dependiente) con las 4Ps (variables independientes), controlando por todos los factores exógenos, para ello se puede utilizar un modelo VPM (“Varying Parameters Model”) en su variante Bayesiana, llamada DLM (“Dynamic Linear Model”).

Es justamente lo que han hecho unos profesores de las escuelas de negocios de las Universidades de Duke y Rotterdam. En un estudio académico (2) reciente accedieron a los datos de ventas reales de 25 categorías de productos cubriendo 70 marcas a nivel nacional que se comercializan en 184 tiendas correspondientes a 4 cadenas de distribución (que representan el 75% de toda la facturación en las categorías estudiadas).

Esta gran cobertura de datos asegura una amplitud de análisis excepcional, porque no se limita a una marca, sino a 70, que compiten no en una sola categoría, sino en 25, en 4 cadenas de distribución diferentes. Algunas de las categorías incluidas son refrescos, cervezas, café, cereales, pañales, detergente, helados, mayonesa, aceite, pasta, papel higiénico, champú, sopa, té, pasta de dientes, etc.

Las marcas analizadas fueron las 3 marcas líderes en cada una de las categorías seleccionadas, las cuales concentran una cuota de mercado entre el 26% (aceites) hasta 79% (refrescos). Las 25 categorías presentan una gran tipología de productos: comestibles/no comestibles, almacenables/no almacenables, nuevos/maduros, etc. y cabe aclarar que las ventas corresponden a Francia (se prefirió no hacerlo en EEUU por el enorme peso de Walmart y la falta de acceso a los datos de esta cadena por parte de Information Resources Inc. o AC Nielsen).

Como el objetivo era medir no solo el impacto a corto sino también a largo plazo, se incluyó en el análisis una serie de datos semanales cubriendo 5 años de historia de ventas y demás variables a analizar.

También el estudio permitió calcular el efecto de las 4Ps no solo en las ventas, sino también en el margen obtenido (el “price premium”) al medir la función inversa de la elasticidad de la demanda al precio de cada producto.

Para incluir las 4Ps en el modelo se consideraron las siguientes variables:

• Precio: el nivel de precio regular y los descuentos temporales de cada producto en cada tienda,
• Publicidad: el nivel publicitario de cada marca (obtenidos de datos de TNS Media Intelligence),
• Distribución: el nivel de presencia en el mercado (con los datos de “distribución ponderada” de cada marca),
• Producto: la cantidad de variantes (“SKUs” o “stock keeping unit”) de cada marca. 

De esta manera se midió el efecto de las 4Ps del marketing operacional (precio, publicidad, distribución y producto) en el nivel de ventas por parte de 70 marcas de 25 categorías a lo largo de 5 años.

EL EFECTO A CORTO Y LARGO PLAZO

Los resultados del análisis fueron muy interesantes: se encontró que los 4 elementos tienen un impacto positivo en las ventas a corto plazo (ie. durante la misma semana de su implantación) comprobando en forma estadística algo que empíricamente ya se intuía. Sin embargo, el impacto a largo plazo (ie. más allá de la 1ra semana) solo fue positivo para las variables producto, distribución y publicidad, ya que las promociones de precio redujeron las ventas en lugar de aumentarlas.

A continuación podemos ver el impacto relativo de cada una de las 4Ps, tanto a corto como a largo plazo.

Así podemos ver que las variables con mayor impacto en las ventas a corto plazo son la distribución y el producto, mientras que a largo plazo el mayor impacto lo obtienen las mismas variables, aunque en orden invertido. El impacto de estas dos variables a largo plazo es de 5 y 16 veces mayor, respectivamente, que su efecto a corto plazo.

Los descuentos de precio tienen un impacto positivo a corto plazo, pero reducen las ventas a largo plazo –algo que también se ha encontrado en estudios previos (3) (4)- porque esos descuentos incrementan la elasticidad de la demanda al precio (5) aunque de todas maneras el impacto neto total resulta positivo ya que el efecto de las mayores ventas a corto plazo es 3 veces mayor que el efecto negativo a largo plazo.

Finalmente, la publicidad incrementa las ventas tanto a corto como a largo plazo –algo que se verifica en estudios previos (6)- aunque a un nivel mucho menor que el producto o la distribución.

De esta manera queda comprobado que el mayor impacto en las ventas se obtiene por el nivel de distribución a corto plazo y por la variedad de producto a largo plazo (ver a continuación), siendo este último el de mayor impacto neto total.

Estos resultados resultan llamativos ya que uno tendería a pensar que la publicidad y los descuentos de precio son más importantes. De hecho, la mayoría de los análisis académicos (4)(7)(8)(9)(10)(11) así como la mayor parte de los esfuerzos de un departamento de marketing se enfoca en esas variables. Incluso los esfuerzos de investigación de mercado de la mayoría de las empresas se concentran más en la publicidad y los descuentos que en la distribución y los productos (2), sin embargo, aquellas dos variables tienen mucho menos impacto en las ventas que el producto o la distribución.

Esta realidad cobra sentido cuando entendemos que una línea de productos más amplia satisface un mayor número de segmentos, logrando más ventas, y que a su vez, esa mayor diferenciación reduce la sensibilidad al precio ya que satisface de forma más precisa a ciertos consumidores que se vuelven más leales a la marca, incrementando su margen. Esto coincide con las conclusiones de estudios previos (12)(13)(14)(15). Al final del día, sin un producto o sin distribución no hay ventas.

Si bien la variedad de producto es la variable con mayor impacto positivo, debemos apuntar que no vale cualquier producto ya que agregar un “SKU” (“stock-keeping unit”) que simplemente copia a uno de la competencia puede ocasionar el efecto contrario: un mayor foco del consumidor en el precio, generando un menor margen y ventas más bajas. Así debe sopesarse la opción de tener una oferta modesta de alternativas realmente diferentes o un gran abanico de productos indiferenciados que contribuyen a la proliferación de productos que se canibalizan entre sí, anulando el efecto positivo de esta variable.

Cabe aclarar que estos resultados son generales para las 70 marcas de las 25 categorías, pero su peso varía en cada categoría. Por ejemplo, si bien el descuento de precio impactó negativamente a largo plazo las ventas de todas las categorías estudiadas, el mayor impacto se encontró en las categorías pañales y sopas, mientras que el mayor impacto negativo en el margen se dio en los detergentes y los productos de baño. De la misma manera, la publicidad tuvo un mayor impacto positivo en las ventas de pañales y bebidas de yogurt, mientras que su mayor impacto en los márgenes se dio en productos de baño y helados.

EJEMPLOS CONCRETOS

Estos efectos pueden entenderse mejor al mostrar el comportamiento de un par de esas marcas en concreto (vamos a llamarlas marca ‘A’ y marca ‘B’). A continuación vemos la evolución de las ventas reales de la marca ‘A’ durante los 5 años analizados, así como la evolución de los descuentos que aplicó (en %), su inversión en publicidad (en €), su nivel de distribución (en %) y su variedad de producto (# de SKUs).

Así vemos que las ventas se mantienen aproximadamente estables hasta que mejoran notablemente poco después de la semana 100, ¡logrando un incremento del 87%! Este aumento en las ventas coincide con un gran incremento en la actividad de producto, altos niveles de inversión de publicidad, un incremento en la distribución y una disminución de los descuentos de precio.

A continuación vemos las ventas y el marketing mix de la marca ‘B’ a lo largo de los 5 años.

Como podemos ver, esta marca presenta un declive de ventas continuo durante los primeros 4 años (¡hasta presentar una caída acumulada del 60%!) el cual coincide con descuentos de precio frecuentes y profundos, un nivel de publicidad inexistente, una distribución promedio sin grandes cambios y una variedad de producto que tiende a reducirse. Sin embargo, en el último año la marca revierte la situación, incrementando notablemente las ventas, al cambiar radicalmente su marketing mix: comienza a invertir en publicidad, aumenta la variedad de producto, revierte la caída en la distribución y reduce notablemente las promociones de precio. ¿Qué habrá ocurrido en ese punto, alrededor del 4to año? ¿Habrá cambiado el Brand Manager? Claramente la política comercial cambió, abandonando el foco en los descuentos para enfocarse en el producto, la publicidad y la distribución.

Este gran cambio de dirección de la marca (“turnaround”) no se da solamente a nivel de las ventas, sino también a nivel de los márgenes (“price premium”) como se puede observar en el gráfico a continuación.

Aquí podemos ver cómo a lo largo del tiempo la mezcla comercial lleva a la marca a caer en ventas (eje vertical) y seguir un curso caótico en el margen (eje horizontal), pero a partir de que la empresa cambia el mix, comienzan a mejorar tanto el nivel de ventas (sugiriendo un aumento de la demanda) como el margen (sugiriendo que la empresa puede subir los precios, mejorando así el margen).

Estos son solo dos casos concretos, pero antes vimos los resultados generales de las 70 marcas en 25 categorías diferentes, los cuales coinciden con estos ejemplos.

Está claro que estas conclusiones aplican especialmente a las categorías maduras de gran consumo (donde se analizaron los datos), pero sugiere claramente que algunas variables son más importantes que otras y aun en marcas establecidas que tienen una línea de producto y distribución consolidadas, estas dos variables son las que más impacto tienen (en un próximo artículo resumiremos el peso relativo de las 4Ps en marcas nuevas que se acaban de lanzar al mercado). De hecho, estudios realizados en otras categorías, como por ejemplo, entretenimiento/películas (16) o TV por cable (17) también comprueban que la distribución tiene más impacto que la publicidad.

LA DURACIÓN DE LOS EFECTOS

Al considerar el largo plazo, tanto para los elementos positivos (producto, publicidad y distribución) como para los negativos (descuentos) es interesante saber la duración de sus efectos. Es decir, cuánto dura el efecto positivo de la publicidad en la cantidad vendida o el de la variedad de producto en el margen obtenido, pero aun más importante, cuánto toma resucitar a una marca que ha sido negativamente afectada.

Al analizar las 70 marcas se puede observar que el 90% de los impactos en la cantidad vendida dura entre 3,2 y 28,3 semanas, con una mediana de 6,2 semanas. Para el margen, el 90% de los impactos dura entre 1,7 y 7,2 semanas, con una mediana de 2,8 semanas.

La variable con mayor “inercia” (ie. mayor efecto residual en el tiempo) es ‘producto’, lo cual explica en parte su mayor peso en el impacto en las ventas a largo plazo.

La duración del impacto de las 4Ps implica que el ajuste en el margen es levemente más rápido que en la cantidad vendida, pero en cualquier caso el tiempo requerido para recuperarse de una posición débil es de un par de meses y en algunos casos resucitar una marca puede llegar a requerir hasta 6 meses o más.

LA EFECTIVIDAD DE LAS 4Ps

Habiendo comprobado que el producto y la distribución son las “P” con mayor impacto en las ventas, ¿por qué tantas marcas priorizan la publicidad y los descuentos de precio?

Una respuesta posible (y muy probablemente la que explique esta situación) es que las empresas solo miden los resultados a corto plazo. Ya sea porque resulta más fácil medir el impacto casi instantáneo de un descuento (18)(19) o porque carecen de las herramientas sofisticadas necesarias para medir el impacto de variables complejas como la innovación de producto, el foco de la medición es siempre el presente mes o como mucho, el presente año. No hay un seguimiento de las variables del marketing mix y su efecto en las ventas más allá de los dos años. Así, si una empresa ve que las ventas aumentan al ofrecer un descuento, se muestra satisfecha, y asume que es una táctica exitosa, repitiéndola en el futuro.

Otra respuesta probable es que los Brand Managers que gestionan estas marcas duran en su puesto por lo general unos 2 o 3 años, con lo cual, se evalúa su gestión en ese período y ellos tienen todos los incentivos para incrementar las ventas a corto plazo. Así, los descuentos de precio y la publicidad fructifican durante su gestión mientras que otras variables de medio o largo plazo beneficiarán a su sucesor, con lo cual los incentivos los llevan a priorizar las herramientas de impacto instantáneo.

Para evitar motivaciones erróneas las empresas deberían almacenar datos de ventas y otras variables de marketing durante varios años para poder aplicar modelos como el presentado aquí para así medir los efectos a largo plazo e –idealmente- evaluar a los gestores de las marcas en base a ellos. Paradójicamente, las empresas de gran consumo entrevistadas por los académicos del estudio original (2) indicaron que sus presupuestos de marketing e investigación priorizan los descuentos y la publicidad, aun cuando ellos creen firmemente que el producto y la distribución son más importantes.

Otra posible razón de la gran persistencia de los descuentos es que, en algunos casos, son una obligación forzada por el canal de distribución. Muchas veces, si una cadena tiene un gran peso, impone ciertas condiciones en las negociaciones que incluyen descuentos frecuentes de precios. En estos casos, las empresas fabricantes deberían hacerles entender que los descuentos pueden ser favorables a corto plazo, pero a largo plazo, son perjudiciales no solo para los márgenes (que podrían beneficiar mayormente a las marcas) sino también para las ventas, lo cual perjudica claramente al distribuidor. En algunos casos podría ser que estos argumentos no importaran porque no está claro si los intereses del distribuidor no son justamente reducir las ventas de las marcas para imponer su marca propia. En cualquier caso, los distribuidores deberían saber que los descuentos de precio reducen las ventas a largo plazo sin importar si los descuentos se aplican a las marcas del fabricante o del distribuidor, algo que varias cadenas exitosas saben a la perfección, como Walmart en EEUU o Mercadona en España, quienes han eliminado los descuentos promocionales casi totalmente de su mix comercial. En última instancia, si no hubiera otra alternativa para el fabricante, siempre queda la posibilidad de analizar las promociones utilizando un modelo similar al que hemos presentado aquí, para así identificar aquellas que son beneficiosas (20) o al menos, las que generan el menor daño posible.

*****

El marketing como un todo logra generar mayores ventas y un mayor margen aunque algunas de las 4Ps son más eficaces que otras: la variedad de producto y la distribución son las que tienen mayor impacto, seguidas por la publicidad y los descuentos de precio, aunque este último tiene un efecto positivo tan solo a corto plazo, reduciendo las ventas a largo plazo (de todas maneras, con un efecto total positivo).

En síntesis, se debe prestar más atención a variables como el producto y menos a ciertas tácticas, como los descuentos de precio frecuentes. Es difícil evitar la tentación del corto plazo, pero la supervivencia de la empresa lo exige.


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Fuentes:
(1) E Jerome McCarthy (1960), “Basic Marketing - A Managerial Approach”, 1st ed. Homewood, Ill., R.D. Irwin,
(2) M. Berk Ataman, Harald J. Van Heerde, Carl F. Mela (2010). The Long-Term Effect of Marketing Strategy on Brand Sales. Journal of Marketing Research: Vol. 47, No. 5, pp. 866-882.
(3) Foekens, Eijte W., Peter S.H. Leeflang, and Dick R. Wittink (1999), “Varying Parameter Models to Accommodate Dynamic Promotion Effects,” Journal of Econometrics, 89 (March/April), 249–268.
(4) Jedidi, Kamel, Carl F. Mela. and Sunil Gupta (1999), “Managing Advertising and Promotion for Long-run Profitability,” Marketing Science, 18 (1), 1–22.
(5) Kopalle, Praveen K., Carl F. Mela, and Lawrence Marsh (1999), “The Dynamic Effect of Discounting on Sales: Empirical Analysis and Normative Pricing Implications,” Marketing Science, 18 (3), 317–332.
(6) Dekimpe, Marnik G. and Dominique M. Hanssens (1999), “Sustained Spending and Persistent Response: A New Look at Long-term Marketing Profitability,” Journal of Marketing Research, 39 (November), 397–412.
(7) Boulding, William, Eunkyu Lee, and Richard Staelin (1994), “Mastering the Mix: Do Advertising, Promotion and Sales Force Activities Lead to Differentiation?,” Journal of Marketing Research, 31 (May), 159–172.
(8) Nijs, Vincent R., Marnik G. Dekimpe, Jan-Benedict E.M. Steenkamp, and Dominique M. Hanssens (2001), “The Category-Demand Effects of Price Promotions,” Marketing Science, 20 (1), 1–22.
(9) Pauwels, Koen, Dominique M. Hanssens, and S. Siddarth (2002), “The Long-term Effects of Price Promotions on Category Incidence, Brand choice, and Purchase Quantity,” Journal of Marketing Research, 39 (November), 421–439.
(10) Srinivasan, Shuba, Koen Pauwels, Dominique M. Hanssens, and Marnik G. Dekimpe (2004), “Do Promotions Benefit Manufacturers, Retailers, or Both?” Management Science, 50 (May), 617–29.
(11) Steenkamp, Jan-Benedict E.M., Vincent Nijs, Dominique M. Hanssens, and Marnik G. Dekimpe (2005), “Competitive Reactions to Advertising and Promotion Attacks,” Marketing Science 24 (1), 35–54.
(12) Ataman, M. Berk, Carl F. Mela, and Harald J. Van Heerde (2008), “Building Brands,” Marketing Science, 27 (6), 1036-1054.
(13) Pauwels, Koen (2004), “How Dynamic Consumer Response, Competitor Response, Company Support, and Company Inertia Shape Long-Term Marketing Effectiveness,” Marketing Science, 23 (3), 596–610.
(14) Sriram, S., Subramanian Balachander, and Manohar U. Kalwani (2007), “Monitoring the Dynamics of Brand Equity Using Store-Level Data,” Journal of Marketing, 71 (April), 61–78.
(15) Van Heerde, Shuba Srinivasan, and Marnik G. Dekimpe (2010), “Estimating Cannibalization Rates for a Pioneering Innovation,” Marketing Science.
(16) Elberse,Anita and Jehoshua Eliashberg (2003), “Demand and Supply Dynamics for Sequentially Released Products in International Markets: The Case of Motion Pictures,” Marketing Science,22 (3), 329–54.
(17) Mesak, Hani I. (1996), “Incorporating Price, Advertising and Distribution in Diffusion Models of Innovation: Some Theoretical and Empirical Results,” Computers & Operations Research, 23 (10), 1007–1023.
(18) Bijmolt, Tammo H.A., Harald J. Van Heerde, and Rik G.M. Pieters (2005), “New Empirical Generalizations on the Determinants of Price Elasticity,” Journal of Marketing Research, 42 (May), 141-156.
(19) Kalra, Ajay, Surendra Rajiv, and Kannan Srinivasan (1998), “Response to Competitive Entry: ARationale for Delayed Defensive Reaction,” Marketing Science, 17 (4), 380-405.
(20) Ganiear, David and Martin, Karla (2012), “Kicking the Sales promotion Habit”, strategy+business, booz & co., September 24, 2012




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Autor: César Pérez Carballada Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/
 
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La psicología de los descuentos de precio (parte 2)

Por César Pérez Carballada

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En la primera parte de este post vimos cómo una promoción de precio muy utilizada es ofrecer mayor cantidad de un producto por el mismo precio.

Nos preguntábamos si no sería más eficiente ofrecer el mismo descuento reduciendo el precio en lugar de incrementar el volumen ya que el impacto en el coste del producto sería el mismo, pero se ahorraría fabricar un nuevo envase, almacenarlo y distribuirlo, y así tendría un mejor margen.

Además sería más favorable para los consumidores ya que conseguirían un ahorro directo que les permitiría utilizar este dinero en lo que prefirieran antes que estar obligados a comprar más cantidad del mismo producto.

La respuesta la encontramos en dos estudios académicos (1) (2) (7) que han demostrado que las personas prefieren la cantidad extra al simple descuento, motivadas por factores psicológicos o incluso por el error de cálculo.

Específicamente, cuando se comparan las ventas de una oferta con un 50% extra de producto (al mismo precio) con otra que ofrece un descuento del 33% en el producto original, la primera logra un 73% más de ventas, cuando en realidad ambas ofertas son económicamente equivalentes.

Ofrecer 50% de producto extra al mismo precio podría parecer un descuento demasiado alto para ser real, sin embargo en el supermercado podemos encontrar cada día ofertas de tal dimensión como, por ejemplo, la que promociona actualmente Bimbo para sus panes de hamburguesas en España (ver a continuación) ofreciendo 2 panes extras (+50%) al mismo precio (1,35 €).

Cabe aclarar que un incremento porcentual no equivale al mismo decremento porcentual por una simple ley matemática que aumenta la diferencia entre los porcentajes a medida que el descuento es mayor (ver a continuación).

Cuando se repiten los experimentos con estudiantes universitarios, los cuales –supuestamente- tienen un mayor nivel de educación que el comprador promedio de un supermercado, los resultados se ratifican: la oferta del volumen adicional también obtiene una ventaja estadísticamente significativa, aunque ambas ofertas son matemáticamente equivalentes, demostrando que aun entre gente con alto nivel educativo se percibe erróneamente una oferta como mejor que la otra.

Estas conclusiones son ratificadas por números estudios académicos (3)(4)(5)(6). Incluso se ha demostrado que la preferencia se manifiesta también al incrementar el precio, por ejemplo, las personas prefieren una reducción de la cantidad del 33,33% a un aumento del precio del 50%, aunque -nuevamente- ambas ofertas son equivalentes (7).

Así, la realidad es que las personas consistentemente piensan que una oferta de volumen extra es mejor que su equivalente de descuento en el precio, lo cual presenta una gran oportunidad al momento de diseñar tales promociones o al responder a una acción competitiva.

Sin embargo, se deben hacer algunas preguntas al respecto. ¿La ventaja de la oferta de volumen es válida tanto para productos caros como baratos? ¿Cómo influye el nivel de descuento? ¿Y si las cifras son fáciles de calcular?

LOS EFECTOS MITIGANTES

Para responder a esos interrogantes los académicos (7) realizaron varios experimentos. En uno de ellos midieron el impacto de 3 pares de promociones en la compra de café:

• El caso base: un incremento del 50% en la cantidad vs. una reducción del 33% en el precio,

• Una alternativa más fácil de calcular: un incremento del 100% en la cantidad vs. un descuento del 50% en el precio (donde se presume que una persona se puede dar cuenta más fácilmente que ambas opciones son equivalentes),

• Un descuento pequeño donde ambos porcentajes son cercanos entre sí: un incremento del 11% en la cantidad vs. un descuento del 10% en el precio.

Cabe aclarar que las ofertas comparadas son matemáticamente equivalentes en los 3 casos.

Los resultados de la primera comparación ratificaron lo que ya sabemos -los consumidores prefieren un volumen incremental por sobre un descuento en el precio- pero esa preferencia fue mucho mayor cuando los porcentajes fueron 50-33% que en el caso de 100-50%, sugiriendo que cuando los porcentajes son más fáciles de calcular se reduce el efecto y ambas ofertas tienden a igualarse (aun así el 21% de las personas pensaba que el +100% en volumen es mejor que el -50% en precio). Asimismo los consumidores prefirieron la oferta de volumen en mayor cantidad (un 18% más) cuando las ofertas eran 50-33% que cuando eran 11-10%, sugiriendo que los consumidores ven una ventaja en el primer caso pero que los porcentajes en el segundo caso están muy cercanos entre sí para motivar una preferencia por cualquiera de los dos (aunque –repetimos- en todos los casos las ofertas comparadas son matemáticamente equivalentes).

En definitiva, la preferencia por la oferta del volumen incremental solo se materializó cuando los porcentajes fueron 50-33%, sin mostrar ninguna preferencia cuando los porcentajes fueron 100-50% o 11-10%, sugiriendo que si los porcentajes facilitan el cálculo o presentan una pequeña diferencia entre sí, no se obtiene la preferencia por el volumen sobre el precio.

En otro experimento con consumidores, los académicos (7) analizaron dos comparaciones:

• El caso base: un incremento del 50% en la cantidad vs. una reducción del 33% en el precio,

• El mismo porcentaje: un incremento del 33% en la cantidad vs. un menor precio de 33%

Cabe aclarar que la primera comparación presenta ofertas equivalentes pero en el segundo caso la reducción de precio es notablemente mejor desde un punto de vista económico (un incremento en volumen del 33% es en realidad equivalente a un descuento en el precio del 25%).

Los académicos aplicaron ambas comparaciones tanto a un café percibido como caro como a otro percibido como barato para ver si las ofertas tenían diferentes efectos.

La primera comparación (+50% vs -33%) mostró que los consumidores prefieren el volumen incremental tanto cuando se trata de productos baratos como cuando se trata de productos caros.

Pero las sorpresas vinieron en la segunda comparación (33% más volumen vs 33% menos precio). En primer lugar, al aplicar estas ofertas al producto percibido como barato ninguna obtuvo una preferencia sobre la otra, a pesar de que el descuento en el precio es más atractivo matemáticamente. Pareciera ser que como los porcentajes son iguales (33-33%), los consumidores perciben –erróneamente- ambas ofertas como equivalentes.

Así vemos que las ofertas que presentan un porcentaje numérico mayor (por ej, +50% vs -33%) resultan elegidas aun cuando son equivalentes pero la preferencia resulta neutra si los porcentajes numéricos son iguales (por ej, +33% vs -33%), aunque una de las dos ofertas sea más conveniente, sugiriendo que los consumidores simplemente comparan los porcentajes sin tomar en cuenta los valores absolutos a los que hacen referencia.

Otra sorpresa fue cuando se midieron las ofertas de igual cantidad (33%-33%) aplicadas al producto percibido como caro, en este caso los consumidores sí eligieron la oferta del descuento en el precio. Es como si los consumidores, en el caso de un producto caro, aunque perciben que ambas ofertas son equivalentes prefieren el ahorro de una suma de dinero que consideran importante, lo cual se verifica también en otros estudios (4).

Finalmente, los académicos analizaron las ofertas en el contexto de la familiaridad de los productos encontrando que la comparación 50%-33% resulta en una mayor preferencia por la oferta de volumen tanto en productos familiares como en los no familiares, pero con la comparación 33%-33% ocurre algo similar a los productos percibidos como caros: las ofertas son indiferentes con los productos que el consumidor esta familiarizado (aun cuando a un nivel 33%-33% es matemáticamente mejor la de precio) pero con los productos no familiares el consumidor prefiere la oferta de descuento en el precio.

Este último experimento coincide con otros estudios anteriores (9) que muestran que la preferencia por la oferta de volumen adicional se incrementa entre los “heavy-users” (aquellas personas que consumen grandes cantidades de un producto).

El propio académico que lideró los estudios, el Profesor Akshay Rao, explica en una publicación del Wall Street Journal (10): “el error (…) se debe a dos factores: la habilidad y la motivación. Muchos no saben o no calculan adecuadamente los porcentajes y los tratan como números enteros porque no tienen la habilidad para calcularlos. Aquellos que pueden, probablemente consideran que el esfuerzo no vale la pena”.

Más allá de las causas, la deficiencia existe y no solo se da en los descuentos o promociones de volumen contra precio. Algunos estudios (12) han demostrado que los consumidores prefieren un descuento acumulado sobre su equivalente simple, por ejemplo, los consumidores piensan que es mejor un descuento del 25% más otro descuento del 20% (25%+20%) que un solo descuento del 40%, aunque ambas alternativas son iguales.

Otro estudio (13) encontró que los consumidores prefieren evitar una pérdida a obtener una ganancia equivalente cuando se presenta en cantidades absolutas pero pierden esa preferencia cuando se presenta en porcentajes; así eligen una ganancia de +49€ antes que la combinación de una ganancia de +99€ y una pérdida de -50€ (aunque son equivalentes) pero eso no ocurre si tienen que elegir entre una primera alternativa con un producto A que vale 1.300 € y cae 3,8% vs. otra alternativa con dos productos: el B que vale 300€ cae un 33% y el C que vale 1.000€ sube un 5%  [de hecho: 1.300€-3,8%= 1.250€ es igual a (300€-33%)+(1.000€+5%)=1.250€ ]  como si pesara más la combinación de +33% y -5% que el simple -3,8%, sin importar los valores absolutos sobre los que se aplican esos porcentajes.

Un ejemplo de estos errores de cálculo de la gente lo demostró un estudio (14) que encontró que una marca en un anuncio de publicidad comparativa resulta más elegida si la diferencia se expresa enfocándose en el desempeño positivo de esa marca (+25% mejor) que en el desempeño negativo de la competencia (-20% peor) aunque matemáticamente son equivalentes.

Todas estas tácticas pueden ser utilizadas no solo en temas de precios (en forma de descuentos) sino también en otras áreas del marketing como la publicidad. Por ejemplo, un producto bajas calorías puede comunicar que ofrece un 50% más de cantidad por las mismas calorías, en lugar de comunicar que el mismo envase ahora tiene 33% menos calorías (aunque ambas sean equivalentes) o un coche puede comunicar la cantidad extra de kilómetros por cada litro de gasolina (+25%) en lugar del ahorro de combustible (-20%). O las empresas que venden velocidad, como cantidad de datos por segundo (por ej, conexión a Internet en Gb/segundo), entrega de productos (por ej, FedEx entrega de un paquete en dos días), respuesta al cliente (por ej, los técnicos de Xerox que pueden llegar dentro de las 24hs del contacto), eficiencia del producto (por ej, el lavavajilla Whirlpool termina un ciclo de lavado en 30 minutos) o viajes (por ej, el Tren de Alta Velocidad viaja de Madrid a Málaga en 2,5 horas), todas se beneficiarán si resaltan las mejoras en velocidad (por ej, +25%) que la reducción equivalente en el tiempo (por ej, 20%).

Finalmente, los gobiernos y sus agencias pueden defender mejor a los consumidores haciendo más hincapié en la obligación de comunicar más prominentemente los precios o rendimientos por unidad en las tiendas (15).

*****

En resumen, una gran cantidad de estudios han encontrado que las personas generalmente no calculan correctamente los porcentajes, con lo cual los fabricantes, los distribuidores y las tiendas pueden incrementar sustancialmente las ventas si tienen en cuenta los siguientes puntos:

• Los consumidores prefieren abrumadoramente una oferta de cantidad extra a una simple reducción en el precio, aunque el ahorro sea el mismo (debido principalmente a un error intrínseco en el cálculo).

• Debido a esta preferencia, es mejor diseñar una promoción de precios como una oferta de cantidad extra que como un simple descuento en precio (siempre que esas ventas incrementales justifiquen los costes de producir, transportar y almacenar el envase con la cantidad extra, algo no muy difícil de lograr cuando las ventas incrementales pueden llegar a ser 70% superiores).

• También es una buena forma de responder creativamente a una oferta de la competencia. Si un competidor decide, por ejemplo, lanzar un descuento del 20%, podemos responder con una oferta de un envase con un 25% extra de cantidad, el cual será más atractivo para los consumidores (aunque en realidad son económicamente equivalentes).

• Esta táctica también es eficaz al momento de incrementar precios, teniendo un mejor efecto la reducción de la cantidad (por ej, -33%) sobre el incremento equivalente del precio (+50%).

• Si se usan porcentajes numéricos diferentes, la preferencia por la cantidad extra se da tanto en productos baratos como caros, y tanto en productos familiares como no familiares, sugiriendo que aplica tanto a consumidores asiduos de un producto como a aquellos que lo compran por primera vez, con lo cual estas ofertas pueden ser válidas no solo para productos establecidos sino también para productos nuevos.

• En cambio, si las cantidades porcentuales son idénticas (por ej, +20% en volumen vs -20% en precio), los consumidores son indiferentes (aunque les convenga la opción de precio) excepto cuando la promoción se aplica a productos caros y/o nuevos para el consumidor; en esos casos elegirá la oferta de precio. Así, si un competidor usa la táctica del volumen incremental para lanzar un producto nuevo o competir en una categoría cara, nuestra empresa puede contrarrestar exitosamente aplicando una promoción de reducción de precios con la misma cantidad porcentual.

• La preferencia por la cantidad extra es muy fuerte pero no es universal, de hecho no se aplica cuando los porcentajes son cercanos entre sí (por ej, +11 vs. -10%) o el impacto equivalente es fácil de calcular (+100% vs. -50%).

• Los porcentajes pueden ser utilizados no solo en precios, sino también en la publicidad para comunicar diferencias en el rendimiento de los atributos del producto (por ej, +25% en velocidad vs. -20% en el tiempo).

• Es preferible presentar un descuento como la suma de dos porcentajes que como el descuento simple equivalente, así un fabricante o una tienda puede influenciar a los consumidores ofreciendo un descuento doble acumulado (por ej, 25%+20%) en lugar de uno simple (40%) para lograr más ventas cuando sus consumidores tienen la percepción de que han obtenido un mejor descuento cuando en realidad no es así.

Ahora que conoce el impacto de la psicología de los descuentos podrá beneficiarse en cada caso concreto, ya sea al lanzar una promoción de precios, al hacer una publicidad o al responder a una acción de la competencia.




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Fuentes:
(1) William D. Diamond and Abhijit Sanyal (1990) ,"The Effect of Framing on the Choice of Supermarket Coupons", in Advances in Consumer Research Volume 17, eds. Marvin E. Goldberg, Gerald Gorn, and Richard W. Pollay, Advances in Consumer Research Volume 17 : Association for Consumer Research, Pages: 488-493.
(2) Kahneman, Daniel and Amos Tversky (1979), “Prospect Theory: An Analysis of Decision Under Risk,” Econometrica, 47 (2), 263–91.
(3) Diamond, William D. (1992), “Just What Is a ‘Dollar’s Worth’? Consumer Reactions to Price Discounts vs. Extra Product Promotions,” Journal of Retailing, 68 (3), 254–70.
(4) Smith, Michael and Indrajit Sinha (2000), “The Impact of Price and Extra Product Promotions on Store Preference,” International Journal of Retail & Distribution Management, 28 (2), 83–92.
(5) Hardesty, David and William Bearden (2003), “Consumer Evaluations of Different Promotion Types and Price Presentations: The Moderating Role of Promotional Benefit Level,” Journal of Retailing, 79 (1), 17–25.
(6) Mishra, Arul and Himanshu Mishra (2011), “The Influence of Price Discount Versus Bonus Pack on the Preference for Virtue and Vice Foods,” Journal of Marketing Research, 48 (February), 196–206.
(7) Haipeng (Allan) Chen, Howard Marmorstein, Michael Tsiros, Akshay R. Rao, (2012). “When More Is Less: The Impact of Base Value Neglect on Consumer Preferences for Bonus Packs over Price Discounts”. Journal of Marketing: Vol. 76, No. 4, pp. 64-77.
(8) Davis, Scott, J. Jeffrey Inman, and Leigh McAlister (1992), “Promotion Has a Negative Effect on Brand Evaluations—Or Does It? Additional Disconfirming Evidence,” Journal of Marketing Research, 29 (February), 143–48.
(9) Ong, Beng Soo, Foo Nin Ho, and Carolyn Tripp (1997), “Consumer Perceptions of Bonus Packs: An Exploratory Analysis,” Journal of Consumer Marketing, 14 (2), 102–112.
(10) Mint newspaper- The Wall Street Journal, “Complex maths confuses people”, 25 de Julio de 2012
(11) Shafir, Eldar, Peter Diamond, and Amos Tversky (1997), “Money Illusion,” Quarterly Journal of Economics, 112 (2), 341–74.
(12) Chen, Haipeng (Allan) and Akshay R. Rao (2007), “When Two Plus Two Is Not Equal to Four: Errors in Processing Multiple Percentage Changes,” Journal of Consumer Research, 34 (3), 327–40.
(13) Heath, Timothy, Subimal Chatterjee, and Karen R. France (1995), “Mental Accounting and Changes in Price: The Frame Dependence of Reference Dependence,” Journal of Consumer Research, 22 (June), 90–97.
(14) Kruger, Justin and Patrick Vargas (2008), “Consumer Confusion of Percent Differences,” Journal of Consumer Psychology, 18 (1), 46–61.
(15) “Something doesn’t add up”, The Economist, 30 de Junio de 2012



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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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La psicología de los descuentos de precio (parte 1)

Por César Pérez Carballada

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La determinación del precio es un elemento clave del marketing ya que su impacto en la rentabilidad es directo e inmediato.

Muchas empresas no le prestan mucha atención a los cambios de precios y los realizan sin llevar a cabo demasiados análisis ni conocer profundamente su impacto. Algunas empresas, sin embargo, son expertas y calculan adecuadamente, antes de una rebaja, el volumen incremental que se necesita para compensar la rentabilidad perdida con el descuento. Incluso hay otras empresas que van un paso más allá y además calculan la variación en el volumen debido a elementos psicológicos.

¿Cuáles son esos elementos psicológicos asociados a un descuento?

Un buen ejemplo es la botella de Coca-Cola ofrecida en una de las últimas promociones en los supermercados en España.

En principio no llama demasiado la atención. Una simple oferta de un “bundle” con un envase de 2,2 litros por el precio de 2 litros (200 cm3 gratis por botella). Pero si analizamos la oferta nos podemos preguntar, ¿no sería más eficiente ofrecer el mismo descuento reduciendo el precio en lugar de incrementar el volumen?

Es decir, si en lugar de mantener el precio y ofrecer un 10% más de producto, ofreciera la misma cantidad pero con un precio menor, el impacto en el coste de la bebida sería el mismo, pero se ahorraría los costes de fabricar el nuevo envase, almacenarlo y distribuirlo. En definitiva tendría un mejor margen.

Además el descuento directo en el precio en principio parecería que es más atractivo para el consumidor ya que muchas personas buscan ahorrar (especialmente en momentos de crisis económica) y de esta manera conseguirían un ahorro directo que le permitiría utilizar este dinero en lo que prefiriera antes que estar obligado a comprar más cantidad de la misma bebida.

Entonces, ¿por qué lo hace Coca-Cola? Y no es la única, ya que otras empresas también siguen esta táctica, como la cerveza Amstel, el café Marcilla, la salsa Hunt’s, el dentífrico Lavera , los tradicionales Donuts e incluso Pepsi, la gran competidora de Coca-Cola.

¿Por qué esas empresas eligen una táctica que tiene mayor coste (packaging nuevo, distribución, almacenamiento, etc.) y que aparentemente es menos beneficiosa para el consumidor?

EL DESCUENTO DESIGUAL

Uno de los primeros estudios que nos permiten responder a esta pregunta se llevó a cabo hace un par de décadas (1). En aquel estudio realizado por académicos de la Universidad de Massachusetts se analizó el efecto de un cupón con una oferta que ofrecía producto extra sin incrementar el precio (una lata de sopa Campbell -de valor 49 céntimos- gratis por la compra de un frasco de salsa de tomate de valor 1,89 USD) comparado con el efecto de un cupón que ofrecía una reducción en el precio total (la sopa y la salsa con un descuento de 49 céntimos).

Ambas ofertas son económicamente similares (por 1,89 USD una persona se lleva la lata de sopa y la salsa), pero se presentan de manera diferente. Al comparar el impacto de las dos ofertas con la compra del producto individual sin ninguna oferta se encontró que 56% de los consumidores eligió la oferta del producto extra sin precio adicional, pero solo el 27% eligió la oferta de los dos productos con descuento.

Este primigenio estudio demostró que a pesar de ofrecer el mismo descuento (en este caso 0,49 USD de un total de 2,38 USD, es decir, un 21% de descuento) la oferta es mucho más exitosa (¡el doble!) si se presenta como un incremento de cantidad en vez de como una simple reducción en el precio.

En el estudio los académicos especulan que este efecto se da porque las personas preferimos obtener una ganancia a evitar una pérdida, aunque sean de igual cantidad (2).

¿Los directivos de Coca-Cola conocían este estudio? Lo más probable es que hayan llegado a la misma conclusión tras años de prueba y error, y así hoy ofrecen la oferta que conocemos.

En los últimos años otros estudios (3) (4) (5) (6) han confirmado la ventaja de las ofertas de volumen sobre el descuento de precio, pero han originado algunas dudas sobre ciertos aspectos: ¿el efecto es el mismo si la oferta se presenta en forma de porcentaje (por ej, 30% de descuento) en lugar de una cantidad específica (por ej, 1,50 €)? ¿La ventaja de la oferta de volumen es válida tanto para productos caros como baratos? ¿Cómo influye el nivel de descuento?

Para responder a todas estas preguntas, un grupo de académicos -liderados por el Prof. Akshay Rao de la Universidad de Minnesota- ha publicado recientemente un estudio (7) en el cual realizaron varios experimentos y análisis.

Para entender estos experimentos debemos recordar que un incremento porcentual no equivale al mismo decremento porcentual. Un 50% de extra volumen no equivale a un 50% de descuento en el precio por una simple ley matemática que podemos entender mejor con el ejemplo de Coca-Cola que vimos al principio. Si la botella de 2,2 litros se vende al mismo precio que la de 2 litros (1,25 €), el volumen incremental es +10%, pero al hacer el cálculo del precio por litro, vemos que ese volumen adicional equivale a un descuento en el precio del -9,1%. Si se hiciera el descuento sobre el precio en lugar del volumen, la botella de 2 litros pasaría a costar 1,14 € (ver siguiente gráfico), es decir que una oferta equivalente a 2,2 litros por 1,25€ (+10% en volumen) sería otra de 2 litros a 1,14€ (-9,1% en el precio).

De la misma manera, un incremento del 11% del volumen equivale a un descuento en el precio del 10%, y así sucesivamente (ver a continuación) aumentando la diferencia entre ambos porcentajes a medida que el descuento es mayor.

Debido a esta simple realidad matemática también vemos que si los porcentajes son iguales es más conveniente la oferta de precio, por ejemplo, un descuento del 20% en el precio sería más conveniente para el consumidor que un incremento del 20% en el volumen.

Regresando a los académicos de la Universidad de Minnesota, en un experimento decidieron comprobar si la preferencia por la promoción de volumen se mantiene al presentar la oferta en términos de porcentajes en lugar de la cantidad específica en €. Además decidieron realizar el experimento en una situación real: en un pequeño supermercado de clase media-alta de EE.UU. en las afueras de una gran ciudad ofrecieron la loción de manos Fruits & Passion (precio original 13,50 USD) durante 16 semanas ofreciendo alternativamente un 50% más de producto por el mismo precio y la cantidad original con un descuento del 35% en el precio (usaron 35% para evitar la fracción y cualquier confusión que esta pudiera causar, aunque el 35% no es exactamente equivalente y, de hecho, es una oferta levemente mejor que el 50% de volumen extra).

Después de las 16 semanas, los académicos analizaron las ventas obtenidas por la loción de manos cuando se ofrecía cada una de las dos ofertas. Los resultados fueron sorprendentes, y confirmaron los estudios previos: ¡las ventas de la oferta de volumen extra fueron un 73% mayores! A pesar de representar una oferta levemente más desventajosa, los consumidores la prefirieron abrumadoramente por encima del simple descuento de precio.

Curiosamente estas ventas incrementales coinciden con las encontradas por otro estudio (8) que analizó el impacto de un descuento en las ventas; en aquel estudio, al reducir el precio un 15% se logró incrementar las ventas un 71%. Ese porcentaje es casi similar al estudio comparativo de las dos ofertas, y justamente en este último estudio la diferencia entre las dos ofertas era de 15 puntos porcentuales (50% vs 35%) con lo cual parecería que los consumidores perciben –equivocadamente- que el 50% de volumen extra representa un ahorro del 15% sobre el descuento del 35%, ¡aunque en realidad ambas ofertas son equivalentes!

Esta es una conclusión muy importante para quien comercialice cualquier producto o servicio, ya que cuando quiera hacer una promoción de descuento, puede incrementar masivamente las ventas con solo presentar la oferta como un incremento de volumen al mismo precio en lugar de un descuento directo en el precio, especialmente si presenta la cantidad incremental en términos relativos (en %).

Los académicos decidieron hacer otro experimento, esta vez no en una tienda real sino con estudiantes universitarios, los cuales –supuestamente- tienen un mayor nivel de educación que el comprador promedio de un supermercado. En el estudio se podía elegir entre comprar granos de café a un precio rebajado (-33,33%) o por el mismo precio comprar un 50% más de cantidad.

En este caso la oferta del volumen adicional también obtuvo una ventaja estadísticamente significativa, aunque ambas ofertas son matemáticamente equivalentes, demostrando que aun entre gente con alto nivel educativo se percibe erróneamente una oferta como mejor que la otra.

En el mismo estudio los académicos también testearon vis-a-vis otras dos ofertas: un aumento del precio del café del 50% vs. una reducción de la cantidad del 33,33% sin aumento de precio. Es el sentido opuesto a la comparación previa (ahora ambas propuestas son malas) pero, nuevamente, estas dos nuevas ofertas son matemáticamente equivalentes entre sí. Esta nueva comparación aporta un gran elemento ya que la táctica de reducir el tamaño de un producto para “enmascarar” incrementos de precio es una acción muy frecuente en muchos sectores (por ej, gran consumo), con lo cual resulta interesante saber si esa táctica tiene algún sustento real.

El resultado del experimento fue que la oferta del volumen menor (-33%) pero al mismo precio obtuvo una ventaja estadísticamente significativa sobre la misma cantidad con un mayor precio (+50%).

Esto demuestra que las ofertas con volumen variable son elegidas sobre su equivalente con variación de precio, sin importar si se trata de una ganancia (como vimos antes) o una pérdida para el consumidor (como acabamos de ver). También justifica a todos los fabricantes que eligen reducir la cantidad de un envase (por ej, reduciendo el tamaño o el peso de las galletas) antes que aumentar su precio, aun cuando ambos cambios tienen el mismo impacto monetario para el consumidor, ya que este parece verse menos afectado por la primera opción.

ERROR DE CÁLCULO

Resulta llamativo que en casi todos los casos los consumidores sean incapaces de elegir la oferta que es económicamente más atractiva o estén convencidos de que una es mejor que otra cuando en realidad son iguales.

El propio académico que lideró los estudios, el Profesor Akshay Rao, explica en una publicación del Wall Street Journal (10): “el error (…) se debe a dos factores: la habilidad y la motivación. Muchos no saben o no calculan adecuadamente los porcentajes y los tratan como números enteros porque no tienen la habilidad para calcularlos. Aquellos que pueden, probablemente consideran que el esfuerzo no vale la pena”.

La noción de que los consumidores se enfocan en los porcentajes como si fueran números enteros y olvidan su base de cálculo es análoga a la tendencia de las personas a fijarse en los valores nominales ignorando el valor real del dinero. Tal como demostraron otros académicos (11), una persona que gana 23% en un año cuando la inflación es del 25% es percibida como que ha ganado más que otra persona que pierde 23% cuando hubo una deflación de 25% (en realidad la primera persona ha perdido dinero, mientras que la segunda lo ha ganado).

Las personas tienden a confundir el cálculo de algunas operaciones matemáticas como porcentajes, fracciones y logaritmos, quizás como resultado de la evolución del ser humano. En esa evolución como especie no necesitábamos pensar en estos términos, solo necesitábamos contar números enteros para conseguir comida y evitar ser cazados aunque, paradójicamente, algunos de nuestros sentidos sí se desempeñan de una manera matemática más sofisticada, por ejemplo, nuestros oídos funcionan en una escala logarítmica.

Algunos también podrán achacarle la culpa al sistema educativo que no prepara a las personas adecuadamente en dos funciones básicas para desenvolverse en la vida real: el entendimiento de textos simples y el cálculo de operaciones matemáticas básicas.

Más allá de las causas, la realidad es que las personas consistentemente piensan que una oferta de volumen extra es mejor que su equivalente de descuento en el precio, lo cual presenta una gran oportunidad al momento de diseñar tales promociones (15).

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Si Ud. es un fabricante, distribuidor o tiene una tienda, puede incrementar sustancialmente las ventas si aplica los siguientes puntos:

• Los consumidores prefieren abrumadoramente una oferta de cantidad extra a una simple reducción en el precio, aunque el ahorro sea el mismo (debido principalmente a un error intrínseco en el cálculo).

• Debido a esta preferencia, es mejor diseñar una promoción de precios como una oferta de cantidad extra que como un simple descuento en precio siempre que esas ventas incrementales justifiquen los costes de producir, transportar y almacenar el envase con la cantidad extra (algo no muy difícil de lograr cuando las ventas incrementales pueden llegar a ser 70% superiores).

• También es una buena forma de responder creativamente a una oferta de la competencia. Si un competidor decide, por ejemplo, lanzar un descuento del 20%, podemos responder con una oferta de un envase con un 25% extra de cantidad, el cual será más atractivo para los consumidores (aunque en realidad son económicamente equivalentes).

• Esta táctica también es eficaz al momento de incrementar precios, teniendo un mejor efecto la reducción de la cantidad (por ej, -33%) sobre el incremento equivalente del precio (+50%).

Ahora que conoce el impacto de la psicología de los descuentos podrá beneficiarse en cada caso concreto, ya sea al lanzar una promoción de precios o al responder a una acción de la competencia.

En un próximo post analizaremos si la ventaja de la oferta de volumen es válida tanto para productos caros como baratos, cómo influye el nivel del descuento y su uso en la publicidad.




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Fuentes:
(1) William D. Diamond and Abhijit Sanyal (1990) ,"The Effect of Framing on the Choice of Supermarket Coupons", in Advances in Consumer Research Volume 17, eds. Marvin E. Goldberg, Gerald Gorn, and Richard W. Pollay, Advances in Consumer Research Volume 17 : Association for Consumer Research, Pages: 488-493.
(2) Kahneman, Daniel and Amos Tversky (1979), “Prospect Theory: An Analysis of Decision Under Risk,” Econometrica, 47 (2), 263–91.
(3) Diamond, William D. (1992), “Just What Is a ‘Dollar’s Worth’? Consumer Reactions to Price Discounts vs. Extra Product Promotions,” Journal of Retailing, 68 (3), 254–70.
(4) Smith, Michael and Indrajit Sinha (2000), “The Impact of Price and Extra Product Promotions on Store Preference,” International Journal of Retail & Distribution Management, 28 (2), 83–92.
(5) Hardesty, David and William Bearden (2003), “Consumer Evaluations of Different Promotion Types and Price Presentations: The Moderating Role of Promotional Benefit Level,” Journal of Retailing, 79 (1), 17–25.
(6) Mishra, Arul and Himanshu Mishra (2011), “The Influence of Price Discount Versus Bonus Pack on the Preference for Virtue and Vice Foods,” Journal of Marketing Research, 48 (February), 196–206.
(7) Haipeng (Allan) Chen, Howard Marmorstein, Michael Tsiros, Akshay R. Rao, (2012). “When More Is Less: The Impact of Base Value Neglect on Consumer Preferences for Bonus Packs over Price Discounts”. Journal of Marketing: Vol. 76, No. 4, pp. 64-77.
(8) Davis, Scott, J. Jeffrey Inman, and Leigh McAlister (1992), “Promotion Has a Negative Effect on Brand Evaluations—Or Does It? Additional Disconfirming Evidence,” Journal of Marketing Research, 29 (February), 143–48.
(10) Mint newspaper- The Wall Street Journal, “Complex maths confuses people”, 25 de Julio de 2012
(11) Shafir, Eldar, Peter Diamond, and Amos Tversky (1997), “Money Illusion,” Quarterly Journal of Economics, 112 (2), 341–74.
(15) “Something doesn’t add up”, The Economist, 30 de Junio de 2012


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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