¿Cómo proyectar las ventas de un producto?

Por César Pérez Carballada

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Ante el lanzamiento de un nuevo producto es vital anticipar la cantidad de unidades que podemos vender.

Ese número determinará varias e importantes decisiones, como la estructura de la fuerza de ventas, el tamaño del call-center, el presupuesto de marketing, la cantidad a producir, la cantidad de materia prima a comprar, etc.

La cantidad que venderemos está altamente influenciada por el tamaño total de mercado:

Cantidad a vender = cuota de mercado   x   tamaño del mercado

El tamaño de mercado es tan importante como la cuota de mercado y se puede ampliar llevando a cabo la estrategia de “agrandar la tarta antes de repartirla”. 

La cuota de mercado se puede estimar a través de varias formas, por ejemplo, a través de un análisis conjoint o un test de concepto, ¿pero cómo podemos anticipar el tamaño total del mercado? En este artículo veremos una técnica que nos permite anticipar la cantidad a vender contando con solo unos pocos datos del pasado.

MODELO DE DIFUSIÓN

En un post anterior explicamos qué es el modelo de difusión de innovaciones. Allí describimos sus elementos constitutivos y cómo la distribución de nuevos adoptadores representa una función “normal” donde los primeros en adoptarla son los “innovadores”, luego los “early adopters”, etc. (1) También vimos que de ese modelo se puede derivar el gráfico de adoptadores acumulados resultando en una curva en forma de “S” (2).

Si Ud. conoce estos elementos, puede seguir leyendo, si no le recomendamos que primero lea ese post.

PREDICIENDO LAS VENTAS

Como el proceso de adopción de un producto sigue una función estadística en forma de curva S, si tenemos unos pocos datos iniciales podemos estimar estadísticamente el resto de la curva (3) y anticipar su valor en un momento dado en el futuro o, incluso, el valor máximo que alcanzará a largo plazo.

Veamos un ejemplo real.

Supongamos que queremos proyectar las ventas globales de smartphones (móviles inteligentes). Ya sea porque fabricamos móviles, algún accesorio para los mismos (como una carcasa) o una aplicación. De cualquier modo, queremos saber cuántos móviles se venderán en los próximos dos años.

Para comparar el pronóstico con datos reales, imaginemos que estamos a principios del año 2008 con lo cual tenemos las ventas reales hasta el año 2007 y queremos pronosticar las ventas de los siguientes dos años (2008 y 2009). Este ejemplo tiene la ventaja de que ya sabemos cuáles fueron las ventas en 2008 y 2009, con lo cual podemos comprobar si nuestro pronóstico hubiera sido acertado. Así, retrotraigámonos a principios de 2008, Apple acababa de lanzar su iPhone el año anterior (en Junio de 2007) y el mercado todavía estaba dominado por Blackberry y Nokia, si quisiéramos pronosticar las ventas en 2008 y 2009, ¿cómo haríamos?

Una opción sería fijarse en las ventas reales de los dos años anteriores (ver a continuación). Las ventas globales en 2006 habían sido 81 millones de unidades y en 2007 habían sido 119 millones, según la consultora Strategy Analytics (4).

De este modo podríamos proyectar un crecimiento lineal, asumiendo que el mercado crecería en los siguientes dos años como lo había hecho el año anterior. Así proyectaremos ventas para 2008 y 2009 de 158,4 y 197,1 millones de unidades (ver a continuación: los puntos rojos son los datos reales del pasado, los círculos amarillos el pronóstico, y los cuadrados verdes las ventas reales que eventualmente ocurrieron).

Las ventas reales en 2008 y 2009 fueron 146,1 y 170,2 millones (cuadrados verdes), con lo cual la proyección lineal se equivocó por 8% y 16%, respectivamente.

Otra opción sería asumir que el mercado crecerá proporcionalmente en lugar de forma lineal. Vemos que el año anterior el crecimiento había sido del 47,8% y asumimos que el mercado seguiría creciendo este porcentaje durante los siguientes dos años. Así proyectaríamos ventas en 2008 y en 2009 de 176 y 261 millones de unidades, respectivamente (ver a continuación).

Sin embargo, esa proyección resultaría aún más errónea que la lineal al sobre-estimar el volumen en un 21% y 54% en 2008 y 2009, respectivamente.

Incluso podríamos calcular en Excel un crecimiento exponencial o logarítmico (ver a continuación) pero seguiríamos estando lejos.

Finalmente, podríamos aplicar nuestro conocimiento sobre las curvas “S”.

Para aproximar los datos reales del pasado con una curva “S” se debe minimizar una función llamada “chi cuadrado”. También se puede usar software estadístico que permite realizar la aproximación aún sin saber estadística (como este software gratuito desarrollado por el IIASA).

En base a los datos del pasado, la curva “S” que mejor aproxima la tendencia es la que sigue (ver a continuación).

De esta manera proyectaríamos las ventas de 2008 y 2009 en 147,9 y 166,4 millones de unidades, respectivamente. Resulta que esas cifras son casi exactamente las reales: esa proyección implica solo un error del 1,2% el primer año y -2,2% el segundo.

Así la curva “S” nos permite estimar las ventas (y otros fenómenos sociales como el crecimiento de una población) de forma bastante exacta.

Claro que siempre nos encontraremos con hechos disruptivos, imposibles de predecir, que imposibilitarán predecir el 100% de los mercados usando esta simple aproximación matemática. De hecho, en el año 2010 se produjo una tendencia disruptiva en el mercado de móviles que cambió la tendencia: un aceleramiento desproporcionado de las ventas debido a varios fenómenos que no se habían dado anteriormente, entre ellos, la entrada sucesiva y exitosa al mercado de competidores coreanos (Samsung, LG), japoneses (Sony) y chinos (Xiaomi y su nuevo modelo de negocio luego replicado por Huawei, Lenovo, Oppo, Meizu y otros) el cual provocó una desviación a la alza vs. la predicción.

Esa disrupción muestra el no-determinismo de la curva “S”: el futuro anticipado por la curva no está prefijado de antemano y se puede cambiar. En otras palabras, la curva “S” asume que la dinámica del pasado se sigue dando en el futuro, sin embargo, si se produjera una gran disrupción (ocasionada por factores externos a la empresa como una guerra o por factores internos como un avance sustantivo y disruptivo en la tecnología del producto) entonces la curva “S” fallaría en su predicción. En cualquier caso, esos fenómenos disruptivos son de escasa frecuencia.

Así se puede estimar el futuro lejano con una curva “S” siempre y cuando contemos con suficiente cantidad de datos. Obviamente, cuantos más datos reales conozcamos y estos más se ajusten estadísticamente a la curva “S”, más precisa será la predicción (aunque, claro, cuanto más datos reales tengamos, menos interesante será la proyección). Por esa razón debemos actualizar las proyecciones cada año incorporando los últimos datos reales que tengamos y ser conscientes del margen de error de nuestra predicción.

Un par de matemáticos (3) analizaron 34.000 casos para verificar cuánto se desviaba una proyección basada en la curva “S” y encontraron lo siguiente: si contamos al menos con el 50% de la serie y esos datos no se alejan de la curva más del 10%, entonces podemos predecir el futuro a largo plazo (por ej, las ventas máximas) dentro de un rango de 21% con un nivel de confianza del 95%. Es más, con solo tener el 20% de los datos de la serie se puede obtener una proyección significativa: por ejemplo, si los datos no se alejan más del 1% de la curva se puede predecir el valor máximo con un rango del 15%.

Esto significa que la curva “S” nos permite anticipar el máximo de ventas que alcanzará un producto o una categoría en el futuro (¡y cuándo alcanzará ese máximo!).

Regresando al ejemplo de las ventas globales de móviles (“smartphones”). Si incluimos los datos de ventas hasta el 2015 (el último dato disponible), obtenemos una predicción de ventas como sigue:

Según la curva “S”, este año (2016) se venderán 1.645 millones de teléfonos y el número máximo será de alrededor de 1.973 millones cuando las ventas se estabilicen poco después del año 2023. Esa proyección tiene un error de ±15% (al 95% de nivel de confianza), con lo cual no es muy precisa (al final del artículo se puede ver una tabla con estos errores).

Esto es así porque, al observar con detenimiento, veremos que la tendencia de ventas de teléfonos móviles se podría dividir en dos curvas “S”: una desde 2001 hasta 2009 con las ventas empujadas por Nokia, Apple y Blackberry y otra desde 2010 hasta la actualidad empujada por Samsung, Apple y los fabricantes chinos (ver a continuación).

Eso tiene sentido porque existe evidencia académica (5) que sugiere que la curva “S” representa un “fractal”: una sucesiva superposición de pequeñas curvas “S” a distintas escalas que indican oleadas de crecimiento que, al sumarse, muestran la curva “S” final.

Así, si queremos proyectar las ventas en 2016, vemos que los últimos 7 años se ajustan mejor a la curva “S” final y como además sabemos que los acontecimientos más recientes tienen mayor probabilidad de explicar el futuro que los eventos más viejos, podríamos construir una curva “S” solo teniendo en cuenta esos últimos 7 años (ver a continuación):

Según esta última curva “S”, predecimos que se venderán 1.591 millones de teléfonos este año (2016) para un pico de ventas máximas de 1.784 millones poco después de 2023 (ambas cifras con un error de ±3,3% al 99% de nivel de confianza). Estas últimas cifras parecen ser el pronóstico más probable (¡dentro de 12 meses veremos si hemos acertamos!).

*****

La curva “S” ha demostrado repetidamente su fortaleza como herramienta para anticipar las ventas de un producto, de una empresa o de una categoría de productos siempre y cuando la “unidad de análisis” (el producto, la empresa o la categoría) tenga características más o menos estables y compita con otras por un recurso escaso (por ej, el dinero de los consumidores). (6)

Si el producto cambia radicalmente o no está en competencia con otros, la curva “S” no puede usarse para explicar su crecimiento natural.

Como en la gran mayoría de los casos esas condiciones se cumplen, podemos utilizar esta metodología para pronosticar las ventas de forma científica. Ahora Ud. ya sabe cómo hacerlo.





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Fuentes:
(1) Everett M. Rogers, “Diffusion of innovations”, The Free Press, 4th edition, 1962-1995
(2) Timothy Aeppel , “50 Million Users: The Making of an ‘Angry Birds’ Internet Meme", The Wall Street Journal, March 20th, 2015; Gisle Hannemyr, “The Internet as hyperbole, a critical examination of adoption rates” http://hannemyr.com/en/diff.html
(3) Debecker, Alain and Modis, Theodor, “Determination of the uncertainties in S-curve logistic fits”, Technological Forecasting & Social Change, 46, 1994
(4) Strategy Analytics, Wireless Smartphone Strategies (WSS), Global Smartphone Sales Forecast for 88 Countries
(5) Modis, Theodore, “Fractal Aspects of Natural Growth, Technological Forecasting & Social Change, 47,63-73, 1994
(6) Modis, Theodore, “Strengths and weaknesses of S-curves”, Technological Forecasting & Social Change, 74, No 6, 2007


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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"Early adopters" y otros conceptos de adopción de nuevos productos

Por Cesar Perez Carballada

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Existen varias formas de explicar cómo se adopta una nueva tecnología o un nuevo producto.

Una de las más conocidas es el modelo de difusión de innovaciones, popularizado hace décadas por Everett Rogers (100), hoy aceptado de forma casi unánime. Cada vez que alguien menciona a los “early adopters” (adoptadores tempranos) está haciendo referencia a ese modelo, aunque no lo sepa.

Hay muchas personas que utilizan los elementos de este modelo de forma incorrecta, por lo cual intentaremos en este post definir sus características, para luego mostrar en un próximo post cómo se puede aplicar para predecir las ventas de un producto.

Básicamente, Rogers explica la adopción de un producto o una tecnología como un proceso de comunicación entre integrantes de un sistema social. Más técnicamente, define la difusión como “el proceso por el cual una innovación es comunicada a través de ciertos canales a lo largo del tiempo entre los miembros de un sistema social”.

Ese ciclo de adopción demuestra que, a medida que las personas van siendo expuestas a un nuevo producto (por ejemplo, viendo un anuncio o entrando en contacto con otra persona que lo usa) deciden adoptarlo o no, y la predisposición a adoptarlo es diferente en cada una de ellas.

En este sistema hay cuatro elementos:

• la innovación (el producto): cuanto más beneficiosa sea vs. las opciones actuales, más gente la adoptará
• canales de comunicación: los canales con los cuales un individuo comunica la innovación a uno o a varios integrantes del sistema (puede ser a través de medios masivos, medios interpersonales, etc)
• tiempo: el proceso de comunicación y la decisión de cada persona llevan un tiempo
• sistema social: red de individuos que deciden adoptar o no un producto (también pueden ser empresas, organizaciones, gobiernos, etc)

Las personas tienen un grado inherente de predisposición a adoptar una innovación que determina la velocidad con la que la adoptan. Hay gente que está más abierta al cambio mientras que hay otras personas que tienen más dudas y tardan más. Cabe aclarar que la misma persona puede estar más predispuesta en una categoría de productos que en otra.

Si cualificamos la predisposición de cada persona, es decir, la velocidad con la que adoptan un nuevo producto con respecto a otras en el mismo sistema y las ordenamos en base a ese valor, obtenemos cinco categorías:

• “Innovators” (Innovadores)

Son los primeros en adoptar una innovación o producto. Si hay algo que define a los innovadores es la audacia, que es casi una obsesión para ellos. Este interés en nuevas ideas les aleja del círculo local de relaciones hacia interacciones más cosmopolitas, por esa razón es común que desarrollen relaciones de comunicación y amistad con otros innovadores, aunque estos estén físicamente distantes, más que con otras personas de su círculo local. Ser un innovador tiene varios pre-requisitos. Poseer recursos financieros abundantes es necesario para absorber las potenciales pérdidas de haber adoptado un producto o una innovación que no funciona como se esperaba. También es necesaria la habilidad para entender y aplicar conocimiento técnico complejo. Los innovadores deben ser capaces de lidiar con el alto nivel de incertidumbre que una innovación tiene en una etapa tan temprana de adopción.

El valor más sobresaliente de los innovadores es la audacia, motivada por una atracción hacia lo temerario, atrevido y arriesgado. Los innovadores están dispuestos a aceptar un revés ocasional cuando una nueva idea no es exitosa, algo que inevitablemente ocurre en algún momento. Aunque un innovador no sea respetado por los demás miembros de su sistema social local, el innovador tiene un rol importante en el proceso de difusión al introducir la nueva idea al sistema importándola desde fuera de sus límites. Así el innovador tiene el rol de guardián en el flujo de nuevas ideas que penetran el sistema.

• “Early adopters” (Adoptadores tempranos)

Este es el segundo grupo en adoptar una innovación o producto. Los adoptadores tempranos están más integrados en el sistema social local que los innovadores. Mientras que los innovadores son cosmopolitas, los adoptadores tempranos son locales. En este grupo encontramos a los verdaderos líderes de opinión. Los demás potenciales adoptadores observan y recurren a los “early adopters” para conseguir información y consejo sobre el producto o innovación. El adoptador temprano es considerado por muchos en su sistema social como “la persona a la cual pedir consejo” antes de adoptar una nueva idea. Este grupo es generalmente buscado y apreciado por las empresas porque su rol como misionario local acelera el proceso de difusión. Como los adoptadores tempranos no están demasiado alejados del individuo promedio en cuanto a su grado de innovación, sirven como modelo a seguir para muchos otros miembros del sistema social.

Los “early adopters” son respetados por sus pares y encarnan el uso exitoso de nuevas ideas. Saben que para continuar ganando la estima de sus pares y mantener una posición central en la red de comunicación del sistema, deben tomar decisiones juiciosas al decidir adoptar un producto. Los adoptadores tempranos reducen la incertidumbre de un nuevo producto al adoptarlo y transmitir una evaluación subjetiva del producto a sus pares cercanos a través de su red interpersonal.

• “Early majority” (Mayoría temprana)

Son el siguiente grupo en adoptar una innovación o producto y son numerosos: representan un tercio de todos los consumidores. Se toman más tiempo para adoptar un producto que los innovadores o los adoptadores tempranos pero lo hacen antes que el miembro promedio del sistema. La mayoría temprana interactúa frecuentemente con sus pares pero raramente son líderes de opinión. Su ubicación entre los adaptadores tempranos y los que adoptan relativamente tarde un producto, les confiere una cierta importancia como factor de enlace en el proceso de difusión.

La mayoría temprana puede meditar durante un tiempo antes de adoptar completamente una nueva idea y se manejan por la consigna: “no seas el primero en probar algo nuevo pero tampoco el último en dejar lo viejo de lado”. Siguen la adopción de un nuevo producto con una predisposición deliberada, pero rara vez lideran ese proceso.

• “Late majority” (Mayoría tardía)

Son el penúltimo grupo en adoptar una innovación o producto y lo hacen después de que la mayoría en su sistema social ya lo ha adoptado. Son más escépticos sobre un nuevo producto y su adopción puede ser el resultado de la creciente presión de sus pares. Lo diferente es percibido con cierto escepticismo y precaución, y no adoptan un producto hasta que la mayoría en su sistema ya lo han hecho. Las normas sociales del sistema deben favorecer al producto o la innovación antes que esta mayoría tardía se muestre convencida: la presión de los pares es necesaria para motivar la adopción del producto. Como generalmente no tienen abundancia de recursos, la incertidumbre de la nueva idea debe ser eliminada antes de que se sientan seguros adoptándola.

• “Laggards” (Rezagados)

Son el último grupo en adoptar una innovación o producto. Los rezagados son los más “locales” de todos los grupos y generalmente están más aislados en la red social del sistema, tienen valores más tradicionales e interactúan con otras personas de valores semejantes; su punto de referencia es el pasado y tienden a ser desconfiados antes las innovaciones. Toman las decisiones en base a lo que han hecho anteriormente. Los rezagados tienden a sospechar de las innovaciones y de los agentes de cambio. Su proceso de decisión es relativamente largo y no adoptan un producto hasta mucho después de haber escuchado hablar de él. La resistencia a la adopción puede ser completamente racional desde su punto de vista ya que sus recursos son limitados y tienen que tener la certeza de que el nuevo producto no fallará antes de adoptarlo.

Así, contrariamente a lo que se cree, los “early adopters” o adoptadores tempranos no son los primeros en adoptar un producto ya que los innovadores lo hacen antes que ellos. Sin embargo son el grupo que tiene un alto nivel de influencia sobre el resto de los consumidores, por lo cual, las empresas siempre tratan de influenciar a esos consumidores para que luego actúen como líderes de opinión acelerando la difusión de su producto.

El grado de disposición a adoptar un nuevo producto resulta en una distribución estadística que se acerca a una “normal”: una curva que muestra la frecuencia de cada categoría de adoptadores con forma de campana (ver a continuación).

Así podemos ver que los innovadores representan el primer 2,5% que adopta un nuevo producto (menos de dos desviaciones estándares), los adoptadores tempranos son el siguiente 13,5%, la mayoría temprana constituye el siguiente 34%, y así sucesivamente.

La cantidad de nuevos individuos que adoptan el producto crece lentamente al principio, luego se acelera hasta alcanzar su máximo cuando la mitad de los individuos en el sistema lo han adoptado, entonces comienza a desacelerarse porque resulta cada vez más difícil para los adoptadores encontrar un individuo en el sistema que no haya adoptado todavía el producto, hasta que ya no queden nuevos adoptadores (todos aquellos que sí adoptarán el producto ya lo han hecho).

La parte de la curva entre el 10% y el 20% es el corazón del proceso de difusión. A partir de ese punto es generalmente imposible detener la difusión del producto o de la idea, aún de forma premeditada (100). Mi teoría es que esto sucede porque es en ese intervalo cuando se alcanza la “aceleración” máxima (ver gráfico a continuación, con la derivada de la curva normal), es decir, el ratio al que se suman nuevos adoptadores es el más alto en todo el proceso, con lo cual detener el proceso de difusión requería pasar del máximo positivo a un crecimiento negativo en un corto período de tiempo, lo cual es bastante difícil (es como querer detener un coche que está acelerando al máximo).

UNA CURVA ESTADÍSTICA

Otra forma de visualizar el ratio de adopción de un producto es realizar la gráfica con el número acumulado de personas que lo adoptan a lo largo del tiempo. Como la distribución de nuevos adoptadores es una “normal”, el gráfico de adoptadores acumulado resulta en una curva en forma de “S”.

Esa curva nos muestra que al principio solo unos pocos individuos adoptan el producto (esos son los innovadores) pero pronto la curva de adopción comienza a acelerarse a medida que más individuos lo adoptan (los adoptadores tempranos). En cierto momento la curva alcanza su punto de inflexión (cuando la comienza a adoptar la mayoría tardía) y se desacelera hasta detenerse cuando la adopción ha alcanzado su máximo valor (técnicamente, se aproxima a su asíntota).

(Aquellos a los que no les interese la matemática o la física pueden saltarse este párrafo que es un poco técnico) La derivada de la curva “S” es la distribución normal. La curva S es horizontal cuando al principio nadie ha adoptado el producto, luego, cuando la gente empieza a adoptarlo, la curva “S” tiene pendiente positiva, esta se va acelerando hasta alcanzar un punto de inflexión cuando la curva normal alcanza su máximo, entonces la curva S deja de crecer y se desacelera hasta quedar nuevamente horizontal cuando la cantidad de adopciones desaparece. En una analogía con la física, la curva S sería el “espacio recorrido” (la cantidad acumulada de adoptadores), la curva normal sería la “velocidad” (el ratio al que se agregan nuevos adoptadores) y la segunda derivada sería la “aceleración” (la variación en la velocidad con que se agregan nuevos adoptadores).

Esta curva se puede ver en casi todos los procesos de adopción como, por ejemplo, la radio (200). La primera estación comercial de radio comenzó sus transmisiones en EE.UU. en 1920 y la cantidad de personas que tenía una radio creció a 56 millones en tan solo 10 años, alcanzando 149 millones en 1960 (estabilizándose en el 83% de la población a través de los años). En los siguientes gráficos podemos ver la cantidad de personas que tenían una radio (cuadrados rojos): en el primer gráfico en millones de personas, en el segundo como porcentaje de la población; en ambos casos la línea punteada es la curva “S” que refleja ese proceso de adopción.

Otro ejemplo: la TV. En 1945 se levantaron las restricciones de la guerra y un estándar común marcó el inicio de la explosión de la TV en EE.UU. La cantidad de personas que tenían TV creció hasta 80 millones en tan solo 10 años, alcanzando 179 millones en 1970 (estabilizándose en el 87% de la población)(200). En los siguientes dos gráficos podemos ver la cantidad de personas con TV (cuadrados rojos): en el primer gráfico en millones de personas, en el segundo como porcentaje de la población; en ambos casos la línea punteada es la curva “S” que refleja el proceso de adopción.

Ya que la curva “S” representa el tamaño de mercado se puede expresar tanto como la cantidad acumulada de personas que han adoptado un producto o también como las ventas anuales de ese producto. Así se puede cuantificar en unidades o en términos porcentuales sobre la población (como en los gráficos anteriores) o como porcentajes en relación al máximo (en el ejemplo de la radio: en 1940 la penetración ya había alcanzado el 91% de su valor máximo).

Si bien los ciclos de adopción tienen una forma de curva S, la pendiente de esa curva varía de producto a producto: algunos se difunden rápidamente y así la curva S tiene una pendiente más alta mientras que otros tardan más y la curva S es más gradual.

*****

El modelo de difusión nos permite explicar el proceso por el cual los consumidores adoptan un nuevo producto o una innovación. Ahora Ud. sabe en qué consumidores enfocarse para acelerar la adopción y las razones para hacerlo.

¿Cómo se puede utilizar este modelo para pronosticar las ventas de un producto, de una empresa o de una categoría de productos? Responderemos esta pregunta en el próximo post.





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Fuentes:
(100) Everett M. Rogers, “Diffusion of innovations”, The Free Press, 4th edition, 1962-1995
(200) Timothy Aeppel , “50 Million Users: The Making of an ‘Angry Birds’ Internet Meme", The Wall Street Journal, March 20th, 2015; Gisle Hannemyr, “The Internet as hyperbole, a critical examination of adoption rates” http://hannemyr.com/en/diff.html


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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Agrandar la tarta antes de partirla

Por César Pérez Carballada

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En un artículo anterior vimos cómo el crecimiento de una empresa es esencial para su supervivencia y explicamos las diferentes fuentes que contribuyen a ese crecimiento: para nuestra sorpresa la cuota de mercado es la que menos peso tiene (alrededor del 20%).

Por otro lado el crecimiento del mercado total es la variable con mayor impacto (más del 46%) seguida del crecimiento inorgánico incluyendo adquisidores (con el 33%).

Simplemente correr más rápido para ganar cuota de mercado no va a asegurar el futuro de su empresa. “Dónde” se compite es aún más importante que “cómo”, por esa razón resulta esencial elegir cuidadosamente los segmentos donde competiremos.

Esta estrategia es comúnmente seguida por los emprendedores y start-ups que eligen sus oportunidades priorizando la tasa de crecimiento de los potenciales mercados, más que la competencia cara a cara con otra empresa para robarle cuota de mercado.

Ahora bien, ¿cómo se puede apalancar el crecimiento del mercado?

Básicamente hay tres formas de hacerlo:

• Reasignar recursos a segmentos de alto crecimiento
• Cambiar el portafolio de productos
• Hacer crecer el mercado total

Veamos uno por uno.

La primera palanca implica invertir más agresivamente en nuestros productos que compiten en mercados de alto crecimiento, así, a la larga, esos productos tendrán más peso en nuestro portfolio y nos brindaran más exposición a los segmentos de alto crecimiento.

La segunda palanca implica directamente lanzar productos en los segmentos de alto crecimiento (o salirse de los de bajo crecimiento) para así impactar rápidamente la mezcla de productos y tener más presencia en los segmentos de alto crecimiento.

La tercera palanca no implica actuar sobre los productos, sino sobre el mercado en el que competimos. Esta última estrategia es la elegida cuando no tenemos la oportunidad de lanzar un nuevo producto o simplemente no tenemos la libertad de cambiar el segmento donde competimos, restricciones que probablemente abarquen a la gran mayoría de los casos.

Pero, ¿se puede gestionar el crecimiento del mercado sin lanzar nuevos productos?

UNA ESTRATEGIA CONTRAINTUITIVA

La respuesta a esa pregunta es afirmativa: hay muchas maneras de gestionar proactivamente el tamaño total de un mercado.

Antes de seguir, recordemos que el objetivo de esta estrategia no es capturar una mayor cuota de mercado sino ampliar el tamaño total del mercado para que nuestra cuota, aun si se mantiene constante, se traduzca en mayores ingresos.

Entender esta estrategia requiere que dejemos de lado por un momento la natural tendencia a percibir los negocios como una situación de suma cero, donde si nosotros ganamos es a costa de alguien más y si alguien gana es porque nosotros perdemos. Por el contrario, el gran supuesto de esta estrategia es que hay maneras de hacer que todos ganemos al incrementar el tamaño de la tarta antes de repartirla.

Esta estrategia puede resultar contraintuitiva porque requiere invertir recursos a sabiendas de que parte de los beneficios generados serán capturados por la competencia. ¿Para qué invertir nuestro dinero si la competencia se verá beneficiada?

El caso más fácil de explicar es cuando nuestra empresa tiene una posición de liderazgo porque, al crecer el mercado total, capturaremos la mayor parte de los beneficios (nuestro “fair share”). Pero también puede aplicarse a otros casos donde no somos líderes, siempre y cuando el retorno de ampliar el mercado redunde en mayores beneficios (o sea más fácil) que robarle cuota de mercado a la competencia.

Es verdad que sería más contundente decir: “hemos derrotado a nuestra competencia”, pero al fin de cuentas lo que más importa son nuestros ingresos no lo que le pase a otras empresas. A pesar de que nuestra competencia también se vio beneficiada, la realidad es que nosotros hemos multiplicamos los ingresos aunque nuestra posición relativa no haya cambiado.

Con esto no estamos diciendo que debemos olvidarnos de la cuota de mercado, sino que también debemos tener en cuenta el tamaño de mercado y tratar de maximizarlo.

EL MODELO DE CRECIMIENTO DEL MERCADO

Ahora bien, ¿cómo se puede hacer crecer el tamaño del mercado?

Para responder a esta pregunta podemos utilizar un modelo que he desarrollado a través del tiempo y que he aplicado en varias empresas de diferente tamaño. Para facilitar la recordación de mi modelo he recurrido a una regla mnemotécnica: 3As.

El modelo incluye tres palancas:

• Acceso al producto

• Atractivo del producto

• Afirmación de la confianza

ACCESO AL PRODUCTO

La primera palanca es el “Acceso al producto” que aquí definimos como la base de consumidores que pueden acceder al producto o servicio (“addressable market” en inglés). Esto es el porcentaje de la población que puede comprar el producto, ya sea porque tiene medios económicos o porque la infraestructura para hacerlo existe en un determinado momento. La clave para gestionar esta palanca es identificar qué barreras estructurales hay en el mercado que impiden o dificultan el acceso a nuestro producto o servicio para luego encontrar maneras de eliminarlas.

La infraestructura es un elemento obvio de esta palanca ya que suele consistir en una barrera estructural importante. Para que podamos usar un coche deben existir antes calles, con lo cual el mercado total potencial de coches aumentará si se construyen más calles. Por esa razón, un fabricante de coches debe promover e incentivar la construcción de calles y carreteras, aunque esa infraestructura beneficie a todos los fabricantes de coches. Lo mismo ocurre con las gasolineras. A menos que exista una extendida red de gasolineras, los consumidores dudarán en comprar un coche. Lo mismo le ocurre a las empresa de móviles con la red de antenas de los operadores (3G, 4G): a menos que esa red exista, las personas enfrentarán barreras serias para utilizar sus móviles. Otro ejemplo: si Ud. trabaja en Tesla –el fabricante de coches eléctricos- un elemento clave en su plan de marketing debe ser la creación o promoción de estaciones de carga porque sin una red de tales estaciones los consumidores no estarán dispuestos a comprar su producto. ¿Que esa red también beneficiará a otros fabricantes de coches eléctricos? Claro que sí, pero lo más importante es que esa red resulta esencial para Ud. y sin ella tendrá un nivel potencial de ventas muy bajo.

Otra barrera importante es el precio ya que si es muy elevado, se reducirá la cantidad de potenciales consumidores que pueden comprar el producto, especialmente en países emergentes donde el ingreso disponible es muy bajo. Como no podemos aumentar el ingreso de los consumidores (a no ser que seamos el ministro de economía de un país) una forma de eliminar esta barrera es reducir el precio efectivo a pagar por los consumidores, quizás negociando subsidios con otras empresas. Esta es la táctica empleada por los fabricantes de móviles con los operadores de telefonía (compramos un plan de voz y datos y el operador nos da la terminal gratis). Para ello se puede buscar una empresa que se beneficie de nuestro producto (las telecom venden planes de minutos y datos) y persuadirlos para que utilicen parte de su presupuesto de marketing en subsidiar un “bundle” o paquete combinado de ambos productos (móvil y plan de datos).

A veces la barrera puede ser cultural o física. Por ejemplo, al programar software o una aplicación es esencial tener en cuenta los idiomas que se hablan en un país. Digamos que en un determinado país el idioma oficial solo es hablado por el 65% de la población, entonces si nuestro producto no está disponible en los demás idiomas estaremos limitando su acceso y dejando afuera al 35% de los potenciales consumidores (algo que parece obvio pero no todas las empresas tienen en cuenta). Lo mismo con la distribución física: a menos que nuestro producto esté presente en una gran cantidad de tiendas, estaremos limitando el acceso al mismo (una barrera muy común en China donde decenas de ciudades con millones de habitantes no tienen acceso a los mismos productos que se venden en otras ciudades más grandes).

ATRACTIVO DEL PRODUCTO

La segunda palanca es el “Atractivo del producto” más allá de sus elementos básicos constitutivos. Ya hemos explicado anteriormente cómo un producto puede ser entendido como un conjunto de atributos que van creciendo en capas desde sus elementos más básicos y genéricos hasta los más complejos y diferenciales, ahora señalamos que ese modelo se puede expandir hasta incluir elementos intangibles e incluso otros elementos completamente independientes del producto que incrementan su valor percibido.

Un elemento clave para incrementar el atractivo del producto es el concepto de “killer app”, es decir, un producto que se utiliza gracias al nuestro pero que es tan determinante que se transforma en la razón para comprar nuestro producto. Uno de los ejemplos más claros son los servicios de mensajería instantánea como WhatsApp, KakaoTalk, Blackberry Messenger, etc. Estos servicios gratuitos cobraron gran popularidad al reemplazar a los mensajes instantáneos que las telefónicas cobraban a sus clientes, pero como era necesario tener un “Smartphone” para usarlos, se transformaron en la mayor razón para comprar uno. Así, mucha gente se decidió a comprar un teléfono inteligente para poder usar estos sistemas, beneficiando a los fabricantes de móviles aun cuando ellos no habían creado ni desarrollado esas aplicaciones.

El concepto de “killer app” es muy utilizado en tecnología (el correo electrónico a Internet, el perfil de los usuarios en las universidades en los comienzos de Facebook, los juegos Wii Sports para la Nintendo Wii) pero se puede aplicar a industrias más tradicionales, por ejemplo a la TV. ¿Cuál es la “killerapp” de la TV? No son las películas ya que se pueden ver a la carta en infinidad de plataformas, tampoco las series que cada se ven más en tabletas y ordenadores. ¿Los noticieros? Cada vez más gente usa internet para informarse. Pero hay un tipo de contenido que sigue siendo el rey en la TV: los deportes. Todavía sigue habiendo algo mágico en ver deportes en vivo (si los vemos en diferido o a la carta después de que han ocurrido, la experiencia no es la misma). Los deportes necesitan a la TV ya que obtienen sus mayores ingresos de las transmisiones pero la TV también necesita a los deportes para sostener la audiencia. Por esa razón, cualquier empresa asociada a la TV (desde canales, productoras, servicios de pago, etc) debe estar interesada en promover la existencia y diversidad de deportes porque ello aumentará el mercado total de TVs.

Otro elemento clave para incrementar el atractivo del producto es crear una imagen aspiracional y compatible con las creencias previas de los consumidores. Este elemento es más evidente: se trata de construir elementos emocionales relacionados con el producto en general (no con la marca específica) para incrementar su intención de compra. La diferencia clave es que aquí no buscamos crear la imagen de nuestro producto sino de la categoría en la que competimos. Los teléfonos móviles inteligentes fueron lanzados mucho antes que Apple decidiera entrar en la categoría, pero los modelos anteriores al iPhone (Nokia, Ericsson, etc.) carecían de su imagen aspiracional, solamente BlackBerry logró acercarse a esa percepción en algunos países, por esa razón cuando Apple (y RIM) lograron asociar la imagen de un “smartphone” no solamente con un producto altamente tecnológico sino además como algo deseable, aspiracional, “cool”, multiplicaron las ventas de la categoría.

Finalmente otro elemento de esta palanca es la idea de “ecosistema” utilizado por primera vez en el mundo de los negocios por James Moore en un artículo trascendental en la Harvard Business Review en 1993. La idea es que una empresa forma parte de un ecosistema de negocio, similar al biológico, donde una empresas depende de otras y un consumidor valora a una empresa y sus productos no tanto por su valor individual sino por su valor combinado dentro de un ecosistema. Este concepto es muy utilizado en bienes de consumo electrónicos o en tecnología. Por ejemplo, Nokia y Blackberry tenían productos muy buenos y dominaban en sus respectivas categorías (móviles B2C y B2B) pero ambos fueron desplazados por Apple y más tarde por Samsung/Google, en gran parte porque habían elegido enfocarse en sus propios sistemas operativos (Symbian y Blackberry OS, respectivamente) que no gozaban de un ecosistema saludable de aplicaciones, con lo cual perdieron terreno a manos de Apple (iOS) y más tarde Samsung (Android).

Otra forma de entender el “ecosistema” es analizar los bienes complementarios: aquellos que tienen una tasa de sustitución negativa, es decir, cuando aumenta la disponibilidad de uno de ellos, se incrementa la demanda potencial del otro (es lo opuesto a los substitutos). Por ejemplo, los videojuegos y las consolas con complementarios, ya que cuando aumenta la disponibilidad de uno de esos productos, se incrementa la demanda potencial del otro (e.g. a mayor cantidad y calidad de videojuegos en una plataforma, más valiosa es esa plataforma), con lo cual una empresa de videojuegos puede estar interesada en incrementar la disponibilidad de consolas, ya sea promoviendo la competencia entre esos fabricantes para que su precio baje o incluso subsidiando parte de su coste. Esta característica se da en casi todos los productos de hardware y software, pero también entre otras industrias como en Hollywood y los dispositivos de almacenamiento (películas y cintas de videos/DVDs), un canal de TV de pago y el fútbol (Canal + y la liga española) o los microprocesadores y el sistema operativo (Intel y Microsoft). Si su empresa no encuentra otras empresas interesadas en desarrollar bienes complementarios, puede convertirse en su propio “complementador” fabricando esos bienes que acrecentarán el valor de su producto e incrementarán el mercado total potencial.

AFIRMACION DE LA CONFIANZA

La tercera palanca es la “Afirmación de la confianza” para reducir la incertidumbre que genera la prueba de un producto o servicio desconocido. Esta palanca es diferente de las dos anteriores en que no incrementa el tamaño total final de un mercado sino que hace que ese máximo potencial se alcance más rápidamente. Para lograrlo se pueden gestionar elementos que facilitan la prueba como demostraciones, permitir el uso fraccionado del producto o incrementar la observabilidad de los beneficios.

Cuando un fabricante de software implementa un modelo de precio “freemium” (gratis para la mayoría de la gente, y solo le cobra a la minoría de los usuarios que utiliza intensivamente el producto) está aplicando esta palanca ya que acelera la tasa de prueba de su producto reduciendo el riesgo (i.e. no hay que pagar) y así incrementa el tamaño del mercado más rápidamente. Otro ejemplo es cuando se maximiza la observabilidad del producto o sus efectos, por ejemplo, Apple creó sus propias tiendas un objetivo básico era permitir a los potenciales consumidores probar los productos antes de comprarlos, facilitando la observabilidad de los mismos, y así incrementando la confianza en los mismos, logra incrementar el tamaño total de móviles inteligentes o tabletas.


Las tres palancas descritas pueden también ser utilizadas para incrementar la cuota de mercado (por ej, asegurándose la exclusividad de algunos de los factores) pero el punto es que muchas veces es más conveniente utilzarlas para incrementar el tamaño total de mercado.

Para ilustrar el efecto de las tres palancas explicadas, vemos los siguientes gráficos. En el primero vemos el caso base, sin ninguno de los efectos mencionados, donde un grupo limitado de consumidores pueden potencialmente comprar el producto (línea punteada) y un porcentaje de ellos quiere y compra efectivamente el producto (línea continua). Esta última línea se refiere a las ventas totales acumuladas de la categoría, tanto las nuestras como las de nuestros competidores, a lo largo del tiempo en una típica curva de adopción “S”.

Como se puede ver, no todos los consumidores que pueden comprar el producto lo harán: solo un porcentaje de los que “pueden” además “quieren”.

En el siguiente grafico vemos el impacto de facilitar el Acceso al producto, eliminando las barreras estructurales (por ej, facilitando subsidios al producto).

En este caso se incrementa la cantidad de consumidores potenciales que “pueden” comprar el producto. Aunque la cantidad relativa es igual al caso anterior (el % de personas que “quieren” comprar el producto entre aquellas que “pueden”), la cantidad absoluta ha crecido por cuanto se calcula sobre una base mayor.

En el siguiente grafico vemos el efecto de incrementar el Atractivo del producto

Así se ve como un mayor porcentaje de los potenciales compradores que “pueden” efectivamente compran el producto ya que hemos incrementado el ratio “quieren/pueden” para tener más consumidores que “quieren”.

Por último, aplicamos en el siguiente grafico el efecto de la Afirmación de la confianza, al reducir la incertidumbre y acelerar la prueba del producto

Así vemos como el nivel donde se estabilizan las ventas totales es el mismo, solo que ocurre antes en el tiempo. Al acelerarse la prueba del producto, los consumidores que lo “quieren” lo compran más rápidamente.

Es claro que las máximas ventas se alcanzan cuando se combinan los tres efectos (ver a continuación).

Esas ventas máximas se logran al combinar los tres elementos, ¿pero qué ocurriría si alguno de ellos faltara? En el siguiente gráfico exploramos esta realidad.

En el gráfico anterior vemos que si removemos las barreras para posibilitar el Acceso pero no creamos el Atractivo y no reducimos la incertidumbre de la prueba, tendremos un gran mercado potencial que no se materializa. Por otro lado, aunque tengamos un producto con gran Atractivo y con facilitadores de la prueba pero no removemos las barreras estructurales que impiden su compra, solo tendremos un producto potencialmente atractivo que nunca se realiza. Y así con todas las demás combinaciones.

Solo lograremos el punto óptimo cuando los tres factores se dan en simultáneo.

*****

Ahora Ud. sabe la importancia del tamaño total del mercado y la razón por la cual muchas veces tiene sentido trabajar para incrementar el tamaño antes de pelear por la cuota de mercado (i.e. agrandar la tarta antes de dividirla). Ahora también conoce los tres elementos que permiten incrementar ese tamaño total del mercado.

Cuando esté desarrollando su próximo plan de marketing recuerde aplicar el modelo de crecimiento de mercado -las 3As- para maximizar sus ventas. Si lo aplica exitosamente, no solo habrá multiplicado sus ventas, sino que lo habrá hecho sin pelearse con la competencia, algo que puede ser más efectivo y menos costoso.




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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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La cuota o el tamaño de mercado

Por César Pérez Carballada

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Cada día las empresas buscan maneras de incrementar sus ingresos.

Este objetivo no solo se debe a la sana ambición de progreso sino también a la necesidad de sobrevivir: según un estudio de McKinsey & Co realizado entre las 100 empresas más grandes de EE.UU. (1), aquellas cuyos ingresos crecen más lentamente que el PIB tienen una probabilidad cinco veces mayor de sucumbir en el próximo ciclo, típicamente a través de una adquisición, que una empresa que crece más rápidamente.

Si el crecimiento es una necesidad, ¿qué opciones tiene una empresa para lograrlo?

Básicamente existen tres fuentes de crecimiento: incremento de cuota de mercado (crecimiento orgánico), adquisición de una empresa (crecimiento inorgánico) o crecimiento del mercado.

Cuando implementamos una acción de marketing y los consumidores dejan de comprar los productos de la competencia para elegir los nuestros, nuestros ingresos crecen debido a la mayor cuota de mercado (incluso si el mercado total no cambia), también cuando adquirimos una empresa nuestros ingresos se incrementan (y si esa empresa era competidora, también crece nuestra cuota de mercado). Por otro lado, si estamos en un mercado que crece muy rápidamente (por ejemplo, la industria automotriz a principios del siglo 20) nuestros ingresos aumentarán simplemente con mantener la cuota de mercado, porque el tamaño total crece.

Al observar el foco y las prioridades de las empresas es fácil concluir que la mayor prioridad es la cuota de mercado. Casi siempre que hacemos un plan de marketing pensamos en cómo maximizar esa cuota y el indicador de éxito más comúnmente utilizado es precisamente la cuota de mercado.

Las adquisiciones son poco frecuentes y la variación en el tamaño del mercado generalmente no es tenido en cuenta a no ser en las recesiones cuando se contrae y se utiliza para explicar los problemas de la empresa.

Ese foco casi exclusivo en incrementar la cuota de mercado permea todas las decisiones de las empresas. A pesar de que la cuota de mercado quizás no sea el indicador más saludable para una empresa, aun si asumimos que la cuota de mercado es algo apetecible, ¿es la forma más eficiente de crecer?

LA CUOTA O EL MERCADO

Para responder a esa pregunta podemos recurrir a otro análisis (2) de McKinsey & Co donde se estudiaron más de 400 empresas durante 7 años para identificar las fuentes de su crecimiento. Como se trata de empresas multinacionales, desagregaron sus negocios y las geografías donde actúan para identificar cuál de las tres fuentes de crecimiento explica el cambio en sus ingresos.

Llamativamente encontraron que la cuota de mercado es la menos importante.

El crecimiento de las empresas se debe principalmente al crecimiento del mercado en los segmentos en los que compiten, seguido por los ingresos ganados después de una adquisición. Estos dos elementos juntos que definen dónde competir representan alrededor del 80% de las diferencias de crecimiento.

El crecimiento del mercado representa casi la mitad de la variación total (el 46%), mientras que las adquisiciones representan un 33%. El desempeño de las empresas en cuota de mercado es un distante tercero, explicando menos del 21% de las variaciones en el crecimiento.

Estas cifras parecen contraituitivas pero demuestran que, aunque una buena ejecución es esencial para defender cuota de mercado en mercados altamente competitivos, no es el factor que diferencia a las empresas que crecen más rápidamente. La elección del mercado dónde se compite es mucho más importante.

Para ilustrar esta conclusión, veamos los números de crecimiento en una industria específica. El sector de las telecomunicaciones en Europa es generalmente percibido como una industria madura pero las 10 empresas más grandes del sector (por ejemplo, Vodafone, Orange, Telefónica, etc.) crecieron en promedio un 9,5% cada año entre 1999 y 2005 (la que menos creció tuvo una tasa de 1% mientras que la que más creció lo hizo al 25% anual).

Al desagregar ese crecimiento entre las tres fuentes antes descritas, vemos el reducido impacto de las variaciones de cuota de mercado.

En el gráfico vemos cómo a pesar de que el crecimiento promedio fue del 9,5%, el crecimiento del mercado en los segmentos donde compiten estas “telecoms” fue del 7,1%, y el crecimiento debido a adquisiciones (M&A) fue del 3,0%, mientras que el crecimiento debido a la cuota de mercado fue del -0,6% anual. Es decir que la cuota de mercado tuvo un impacto negativo en el crecimiento de las empresas (perdieron cuota de mercado) y su crecimiento total fue positivo debido al gran impacto del crecimiento del mercado. Es también llamativo los rangos de crecimiento: entre 2 y 18% en crecimiento de mercado, entre -2% y 13% en M&A y entre -6% y 5% en cuota de mercado (algunas perdieron cuota mientras que otras la ganaron).

Considerando las 416 empresas analizadas en diversos sectores e industrias, el crecimiento total promedio fue del 10,1%, de lo cual el mercado explica una tasa del 6,6% de crecimiento de los ingresos, las adquisiciones 3,1% y los cambios en cuota de mercado solo el 0,4%.

Uno podría argumentar que es lógico que la cuota de mercado no sea el factor predominante porque el análisis se realizó exclusivamente en empresas grandes, ¿no es lógico que las empresas pequeñas, más innovadoras, incrementen su cuota a costa de las grandes?

Los autores del estudio analizaron los movimientos de cuota de mercado de las empresas grandes vs. pequeñas/medianas, y encontraron que en EE.UU. es cierto que las empresas grandes en su conjunto tienden a perder un poco de cuota de mercado, pero en Europa se da el caso opuesto y tienden a ganar (quizás debido a las diferentes en ambos mercados y el mayor dinamismo en EE.UU.), con lo cual esto no explica el menor peso de la cuota de mercado como fuente de crecimiento.

Otra pregunta válida es si los diferentes sectores e industrias, con sus variadas tasas de crecimiento, presentan diferencias que podrían afectar la importancia relativa de la cuota de mercado. En el estudio se encontró que el desempeño en la cuota de mercado explicó solo entre el 14% y el 23% de las diferencias en el desempeño de las empresas en siete de las ocho industrias analizadas. Fue un poco más importante –con el 37%- solo en la industria de alta tecnología, donde los cortos ciclo de vida de los productos permiten cambios de cuota de mercado más frecuentes, pero aun así sigue sin ser el factor más importante.

LA VERDADERA FUENTE DE CRECIMIENTO

Claro está que los ejecutivos de las empresas no deben descuidar la ejecución del marketing que lleva a mantener la cuota de mercado, incluso en segmentos o mercados de alto crecimiento, sino que además deben prestar especial atención a decidir dónde compiten.

Esta estrategia es comúnmente seguida por emprendedores y start-ups que eligen sus oportunidades priorizando la tasa de crecimiento de los potenciales mercados, más que en competir cara a cara con otra empresa para robarle cuota de mercado.

Como dice Dick Anderson, antiguo vice presidente de BellSouth (3): “Simplemente correr más rápido en la cinta de correr de la cuota de mercado no va a asegurar el futuro de su empresa (…) dónde se compite es aún más importante que cómo”.

O como dice Costas Markides, profesor de estrategia de la London Business School: “contrariamente a la creencia común, una buena ejecución y la cuota de mercado no son los determinantes claves de un crecimiento rápido (…) se debe enfatizar la necesidad de buscar más a fondo para identificar oportunidades de crecimiento”.

Una empresa puede elegir dónde competir al lanzar productos en esos segmentos. Así puede “crear” mercado introduciendo una nueva categoría de producto o simplemente participando en un segmento del mercado que crece rápidamente para así beneficiarse de ese crecimiento. También puede beneficiarse de oportunidades en ciertas geografías por variaciones en la tasa de cambio.

Pero también puede afectar el crecimiento del mercado en los segmentos donde participa. Incluso antes de tratar de maximizar la cuota de mercado, puede enfocarse en ciertas tácticas que permiten aumentar el mercado total en una estrategia para aumentar el tamaño de la tarta antes de dividirla con los competidores. Cómo hacer eso será el foco de un próximo artículo.

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Ahora que Ud. conoce la importancia de enfocarse en el crecimiento del mercado para incrementar sus ingresos, por encima de la cuota de mercado, tenga en cuenta esta dimensión en sus decisiones.




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Fuentes:
(1) “The granularity of growth”, Mehrdad Baghai, Sven Smit, and S. Patrick Viguerie, The McKinsey Quarterly, 2007, Number 2
(2) “The Granularity of Growth- Need for Dynamics in Strategy”, McKinsey & Co, Helsinki University, 5 de Junio de 2008
(3) “The Granularity of Growth: How to Identify the Sources of Growth and Drive Enduring Company Performance”, Patrick Viguerie , Sven Smit, Mehrdad Baghai , Wiley, 2008


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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