El impacto de las devoluciones gratuitas en Internet

Por César Pérez Carballada

Tweet






Toda empresa que venda productos físicos está forzada a gestionar un tema que no siempre se analiza correctamente: la devolución de productos por parte de clientes insatisfechos.

Esta falta de análisis puede traer serias consecuencias ya que si la política de devoluciones es muy estricta puede limitar las ventas, pero si esa política es muy laxa puede hacer que los costes crezcan sin control.

Esta decisión es aún más importante en aquellas empresas que operan en Internet, ya sea como canal exclusivo (“pure player”) o combinándolo con tiendas tradicionales (“multichannel”) porque los consumidores no pueden tocar y ver los productos con lo cual el riesgo asociado a su compra es más alto así como también resultan más altos los costes de devolución porque el cliente tiene que enviar el producto por correo. Esta situación es particularmente relevante en aquellas categorías donde algunos atributos de producto son difíciles de comunicar en un entorno digital, como la textura de un sofá, el talle de un vestido o el aroma de un perfume.

EL COSTE DE LAS DEVOLUCIONES

Una devolución es costosa para la empresa. Primero tiene que recoger el producto que el consumidor no quiere y después tiene que decidir qué hacer con él: restaurarlo y ponerlo nuevamente a la venta, venderle el producto a otra empresa por un valor residual o directamente desechar el producto. Esta decisión por sí sola puede ser clave: un estudio (1) encontró que se recupera solo el 10-20% del valor original de un producto al vendérselo a una tercera empresa para su liquidación. La complejidad de gestionar las devoluciones puede ser enorme: un 8,9% de los productos son devueltos en tiendas tradicionales (2), con una gran variabilidad según la categoría como se puede ver en el siguiente gráfico.

Estos ratios de devolución son aún mayores en tiendas online: un 18-35% (1) dependiendo de la categoría (otras fuentes dicen que el rango en Internet es 10-30% con juguetes y productos del hogar en el rango menor y ropa/zapatos en el mayor) (3).

Sin embargo, el coste de la devolución por parte de la empresa es en realidad solo una parte del problema porque los consumidores también incurren en costes al devolver un producto. Para empezar está el coste de oportunidad del tiempo perdido por la devolución (al llevarlo al correo o a una tienda), también está la insatisfacción de no tener un producto que nos sirva entre el momento de la compra y la devolución y finalmente está el coste económico ya que no todas las políticas de devolución son igual de generosas: algunas empresas cobran un “fee” por devolver el producto que puede ser del 10-25% del precio de compra del producto (por no mencionar el tiempo que se tarda en recibir el dinero de la devolución o del hecho de que algunas empresas no devuelven el dinero sino que permiten cambiarlo solo por otro producto o incluso solo por crédito en su tienda).

Ante el gran coste asociado a las devoluciones nos podemos plantear qué tan generosa debe ser la política de devoluciones online. Es decir, si un gran porcentaje de los productos serán devueltos, ¿podemos absorber este coste ofreciendo devoluciones gratuitas? ¿O debemos cobrar por ellas?

A fin de cuentas se trata de un balance entre la empresa y el consumidor: ¿quién debe pagar por la devolución: la empresa o el consumidor?

Algunos ejecutivos piensan que la empresa debe pagar si la devolución se debe a un error suyo (por ej, un producto defectuoso o que se dañó en el envío) pero el consumidor debe pagar si la devolución se debe a él (por ej, no le gustó el videojuego o solamente “pidió prestado” un vestido para una noche). ¿Pero es eso correcto? ¿Qué impacto tendrá cobrar o no cobrar por diferentes tipos de devoluciones en las ventas futuras?

La respuesta no es evidente para la empresa porque podemos ofrecer devoluciones gratuitas y esperar que las ventas incrementales justifiquen el coste o podemos cobrar por las devoluciones reduciendo el coste total pero con un probable impacto negativo en las ventas.

¿Cuál de esos impactos contrapuestos será mayor?

LA GANANCIA DE LAS DEVOLUCIONES

Un estudio (4) realizado por dos academicos nos puede ayudar a resolver este dilema. En él analizaron datos reales de venta en dos tiendas online (“retailers”) durante 49 meses (más de cuatro años) y usaron dos encuestas para entender los comportamientos observados. Compararon el efecto en las ventas (durante dos años después de su implantación) de dos políticas: una que ofrecia devoluciones gratuitas y otra que cobraba por las devoluciones. También analizaron si había alguna diferencia cuando las razones para devolver un producto eran atribuibles a la tienda (por ej, el producto estaba defectuoso) o al consumidor (por ej, no le gustó el producto después de comprarlo).

Así encontraron que las devoluciones gratuitas tienen un efecto desproporcionadamente positivo en las ventas futuras: un 58% si la devolución era atribuible a la tienda y un 357% si era atribuible al consumidor. Es decir, cuando la tienda online ofrecía devoluciones gratuitas independientemente de la razón de la devolución, los consumidores incrementaron su gasto promedio anual más de tres veces (!) en los dos años siguientes, comparado con su nivel anterior a la compra (en las dos tiendas analizadas, el incremento de gasto promedio por consumidor durante los dos años fue de 620 dólares y 2.500 dólares, respectivamente).

Por otro lado, en aquellos casos donde los compradores tuvieron que pagar por la devolución, el efecto en las ventas posteriores fue altamente negativo: un -75% si la devolución fue por culpa de la tienda y un -100% si fue por culpa del consumidor (es decir, dejaron de comprar en la tienda).

El incremento en las ventas posteriores es llamativo (más de tres veces!) cuando la empresa cubre el coste de la devolución, incluso si ella no ha sido responsable. Pareciera que una política de devoluciones gratuitas tiene un efecto acumulado a medida que el consumidor va confiando más en la empresa y, por esa razón, está dispuesto a comprar cada vez más ya que sabe que si algo falla la empresa se hará cargo.

Estos números también desbancan la teoría de que los consumidores ven como justo pagar por una devolución si la tienda no ha tenido ninguna responsabilidad. Tal como dice uno de los autores del estudio (5): “si compro algo porque hace juego con mi sweater y al recibirlo me doy cuenta de que no es así, ¿de quién es la culpa?”. El consumidor no piensa si es justo o injusto, simplemente razona: "me costó 7 dólares que viniera hasta aquí y otros 7 dólares devolverlo, entonces pagué 14 dólares por el privilegio de saber que sus productos no me sirven y no quiero hacer eso nuevamente”. Así los consumidores están menos dispuestos en el futuro a hacer click en el botón “comprar” de esa tienda.

Esta realidad concuerda con otros estudios que muestran que el 66% de los consumidores revisan la política de devoluciones de una empresa online antes de hacer una compra (6) y que el 81% de quienes han comprado online dicen que probablemente no volverán a comprar en aquellas tiendas que cobran el envío de las devoluciones (7).

Si hay una empresa que es el prototipo de esta lección es Zappos.com (tienda de zapatos, ropa y accesorios). La empresa no solo ofrece entregas y devoluciones gratuitas sino que además acepta las devoluciones hasta 365 días después de la compra (!) Tal como explica su CEO: “originalmente nuestra política de devoluciones era de 30 días pero la continuamos incrementando a pedido de nuestros consumidores que se mostraban más leales cuanto más la extendíamos”(8). Como resultado, sus consumidores devuelven el 37% de los productos que compran. Hay muchos que compran cinco pares de zapatos, se los prueban en su casa, y devuelven los que no son del tamaño adecuado o los que simplemente no les gustan. La empresa mantiene esta política a pesar de que se sabe que al menos 3,8-5,5% de las devoluciones en el mercado son fraudulentas (2). Así los costes de las devoluciones representan un estratosférico tercio de la facturación anual de Zappos.com pero gracias a esa política sus ventas anuales crecieron de 70 millones en 2003 a 1.187 millones en 2009 (CAGR= 60,3% !!), año en que la empresa fue adquirida por Amazon (y hasta ese momento tenía margen de rentabilidad positivo).

Otros estudios parecen apoyar la estrategia de empresas como Zappos.com: el plazo en que se puede devolver el producto después de la compra debe determinarse cuidadosamente porque cuanto más corto, mayor es la tasa de devolución ya que los consumidores sienten la presión del tiempo, lo cual aumenta el riesgo percibido y los lleva a devolver productos cuando todavía no están convencidos de quedárselos (9).

IGNORANCIA O PREMEDITACIÓN

Si la respuesta a la pregunta que planteábamos al principio es tan evidente y una política de devoluciones gratuitas es altamente favorable, ¿por qué todavía hay empresas en Internet que cobran por devolver productos?

Una primera razón es el desconocimiento: algunas empresas no conocen la realidad que estamos describiendo. Después de la evidencia presentada, esperamos que esta ya no sea una razón válida.

Otra razón puede ser la desconfianza: “estos estudios están muy bien pero mi empresa es diferente y las devoluciones son muy caras”. En este caso la respuesta es muy simple: ¿por qué no realizar el mismo estudio en su propia empresa? En las tiendas online se puede medir (casi) todo con lo cual no sería demasiado difícil comprobar si el efecto en las ventas posteriores es mayor que el coste de las devoluciones gratuitas también en su empresa en particular.

También hay empresas que temen que los consumidores abusen de una política de devoluciones gratuita. En el estudio antes mencionado (4), los académicos encontraron que, de los consumidores que habían hecho una devolución, ninguno de ellos realizó otra en los siguientes dos años, con lo cual se demuestra que la gran mayoría de los consumidores no abusarán del sistema. En cualquier caso es relativamente fácil encontrar a aquellos pocos que puedan estar abusando del sistema, pero penalizar a toda la base de consumidores por solo un par de casos no es bueno para la empresa en el largo plazo.

Finalmente hay otra potencial razón: el cortoplacismo. En una empresa donde la presión es aumentar la rentabilidad este mes o este trimestre resulta muy tentador reducir la política de devoluciones porque el ahorro en los costes es inmediato mientras que el impacto negativo en las ventas tomará un tiempo en hacerse notar. Pero si vemos a ese coste como una inversión, entonces la decisión debe ser otra ya que hay pocas inversiones en la empresa que sean capaces de incrementar las ventas entre un 58% y un 357%.

*****

Ahora Ud. ya conoce el efecto positivo de las devoluciones gratuitas y puede aprovecharlo en su negocio. Los detalles de tal política dependerán de muchos factores y para definirlos debe hacer un análisis adecuado. Pero en cualquiera de los casos, no ignore el poder de una devolución gratuita a menos que quiera dejarle el mercado a un competidor que aproveche este conocimiento.


Tweet
                                     


Comparta aquí su opinión con los demás lectores de Marketísimo


Fuentes:
(1) “Managing product returns for competitive advantage”, Stock, J. H., T. Speh, H. Shear. MIT Sloan Management Rev. 48(1) 57–62, 2006. “Bricks and Clicks: The Impact of Product Returns on the Strategies of Multichannel Retailers”, Elie Ofek, Zsolt Katona y Miklos Sarvary, Marketing Science, Vol. 30, No. 1, January-February 2011
(2) “Consumer returns in the retail industry”, The Retail Equation, 2014
(3) “Web-only retailers turn in the lowest return rate”, Bill Briggs, Internet Retailer, May 9, 2013https://www.internetretailer.com/2013/05/09/web-only-retailers-turn-lowest-return-rate
(4) “Return Shipping Policies of Online Retailers: Normative Assumptions and the Long-Term Conse-quences of Fee and Free Returns., Amanda B. Bower, James G. Maxham, III, Journal of Marketing: Vol. 76, 2012
(5) “Offering Free Returns Can Boost Online Purchases 357%”, Ben Popkin, CNBC, Octubre 12, 2012
(6) “UPS Pulse of the Online Shopper”, May 2013, n=5.800 (compradores online en EEUU) survey con-ducted by comScore
(7) ShopRunner survey, realizada por Harris Interactive, n=3.036 adultos en EEUU de los cuales 2.839 son compradores online, Diciembre 2012
(8) “Zappos´s CEO on going extreme for customers”, Tony Hsieh, Harvard Business Review, Julio-Agosto 2010
(9) “Stricter return policies: The effect of time to return an item on product returns”, Narayan Jana-kiraman y Lisa Ordóñez, Proceedings of the Society for Consumer Psychology, 2007 Winter Conference



___________________________________________________________


- Suscríbase al reader o reciba los artículos por correo
- Enviar este artículo por email

Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

___________________________________________________________

La lealtad está matando a su empresa

Por César Pérez Carballada

Tweet






De una forma básica, los esquemas de lealtad han existido siempre, desde que las personas han intercambiado bienes –por ejemplo el agricultor que les daba unas mazorcas extra de maíz a sus mejores clientes (1).

En 1890s los programas de lealtad se popularizaron en EEUU a través de una unas estampillas que los comerciantes les daban a sus clientes por valor de 0,001 centavos (céntimos) y que se podían canjear por productos. De hecho, en 1896 apareció la primera empresa que se dedicaba exclusivamente a gestionar estas estampillas, la Sperry and Hutchinson Company, ofreciendo su servicio de recompensas a otros comerciantes a través de las “S&H Green Stamps”. El sistema permitía obtener las estampillas en varios tipos de comercios, incluyendo supermercados, tiendas de departamentos y gasolineras, que se pegaban en una libreta y luego se podían canjear por los productos incluidos en un catálogo. Este sistema llegó a ser tan exitoso que en los 1960s Sperry and Hutchinson imprimía tres veces más estampillas que el servicio postal americano (2).

Estas estampillas fueron el precursor de los actuales programas de lealtad ya que buscaban generar fidelidad al brindar a los clientes recompensas por comprar en los mismos establecimientos.

En Mayo de 1981 comenzó la era moderna de los programas de lealtad cuando American Airlines lanzó su propio plan - AAdvantage Frequent Flyer Program - popularizando el término “viajero frecuente” (3).

La fórmula parece sencilla: ofrecerle una recompensa a nuestros clientes para que regresen y compren nuevamente nuestros productos o servicios.

Entre 2008 y 2012, los programas de lealtad crecieron un 10% por año en EEUU, ¡alcanzando 23 membresías por hogar en 2012! Eso significa que cada hogar está asociado a más de 4 programas de bancos/ tarjetas de crédito, 4 de supermercados/tiendas, más de 3 aerolíneas, 2 de hoteles, etc., todos en simultáneo.

Como estos programas han existido desde hace siglos y cada vez más gente se asocia a ellos, parece que son altamente exitosos, ¿pero es realmente así?

Un reciente estudio de McKinsey parece sugerir lo contrario ya que muchos de esos programas en realidad están destruyendo valor para sus empresas.

RESULTADOS COMPROBABLES

El estudio mencionado (4) analizó 55 compañías que cotizan en bolsa (en Norte América y Europa) y encontró que aquellas que gastan más en lealtad o que tienen programa de fidelidad más visibles crecen más lentamente que aquellas que no los tienen (4,4% por año desde 2002 vs. 5,5%) y tienen márgenes de rentabilidad más bajos (EBITDA 10% menor para aquellas que gastan más en lealtad).

Esta falta de resultados es sumamente llamativa, especialmente cuando consideramos que las empresas gastan en estos programas más de 50 billones de dólares al año solo en EEUU! (5)

Sin embargo, parece una contradicción: si ofrezco una recompensa a mis clientes para que vuelvan y así genero más facturación, ¿cómo puede ser que en la realidad los programas logren el efecto contrario?

La respuesta es clara cuando analizamos los programas en más detalle: la gran mayoría de las empresas diseñan sus programas sin objetivos claros, definen incentivos poco apropiados para los consumidores equivocados y analizan métricas erróneas.

(i) Falta de objetivos

Los programas de lealtad son muy fáciles de copiar. Por ejemplo, American Airlines fue la primera en lanzar un programa de fidelidad moderno en 1981 en EEUU pero apenas 6 días después del lanzamiento de ese programa, United introdujo su propio programa –Mileage Plus- el cual era un copia exacta del AAdvantage (el “plus” se refería a los pocos elementos diferenciales: 5.000 millas de regalo por inscribirse y la no expiración de sus millas). Unos pocos meses después, tanto Delta como TWA lanzaron sus propios programas copiando a los anteriores (6). Con tantos programas clonados, los consumidores no encuentran razones para elegir una aerolínea sobre otra y simplemente se inscriben en más de uno obteniendo millas cada vez que vuelan. Como en una guerra de precios, la ventaja inicial de una empresa se anula cuando las demás la copian, y todas terminan incurriendo en el gasto del programa sin disfrutar de ingresos incrementales por alguna ventaja diferencial.

Así, la primera razón del fracaso de los programas de lealtad es que las empresas simplemente lanzan programas “commodity” (i.e. acumulación de puntos o “millas”) copiando los programas de sus rivales sin detenerse a definir objetivos específicos. ¿Se busca conseguir nuevos clientes? ¿Aumentar el “share of wallet” (cuota del gasto) de los consumidores actuales? ¿Extender el “life-time value” (tiempo que un consumidor permanece comprando en nuestra empresa)? ¿Permitirles ahorrar a los consumidores más sensibles al precio? Cada objetivo nos llevará a un programa de fidelidad estructuralmente diferente pero si simplemente copiamos un programa estándar, la posibilidad de acertar por casualidad es mínima.

(ii) Incentivos irrelevantes

Sin definir claramente su objetivo, se termina creando un programa que genera incentivos pocos apropiados y es irrelevante para nuestros consumidores: en EEUU menos del 50% de los personas se mantienen activas en los programas a los cuales se han subscrito. Peor aún, la mayoría de esos programas no generan ventas o satisfacción: menos del 20% de los miembros de programas de lealtad dicen que esos programas tienen alguna influencia en sus decisiones de compra y solo el 33% dicen que los programas satisfacen sus necesidades (7).

Además, como consecuencia de una mala definición de incentivos, estos programas terminan siendo más caros de lo que necesitan ser. Holiday Inn fue el primer hotel en lanzar su propio programa en enero de 1983 pero los beneficios que ofrecían eran demasiados generosos: después de 75 estadías, un consumidor podía esperar 2 billetes de avión a Europa, 1 semana de estadía en Paris y 1 semana de alquiler de coche gratis! Holiday Inn retiró su programa del mercado en febrero de 1986 y lanzó uno nuevo, con menos beneficios, a finales de aquel año.

Muchos programas se diseñan con plataformas muy caras de mantener que no hacen más que destruir su rentabilidad especialmente en industrias con bajos márgenes (empresas con capacidad instalada y capacidad ociosa pueden absorber mayores costes).

A fin de cuentas, se pueden ofrecer incentivos muy cuantiosos de forma rentable, pero solamente si esos incentivos se enfocan en los consumidores correctos, lo que nos lleva al siguiente punto.

(iii) Falta de enfoque

No todos los consumidores son iguales y no necesariamente una empresa tiene que darle descuentos a todos. Si una industria presenta una alta tasa de lealtad estructural no tiene sentido ofrecer descuentos a personas que de todas maneras se quedarán con la empresa. Por ejemplo, en seguros la mayoría de la gente renueva sus pólizas de forma pasiva sin analizar otras opciones por apatía con la categoría o “vagancia”, ¿entonces para qué ofrecer beneficios extras a alguien que de todas maneras se mantendrá leal? Por otra parte, en algunas industrias algunos consumidores generan una cantidad desproporcionada de ingresos y rentabilidad, y es en estos consumidores en los cuales las empresas deben concentrar sus programas de fidelidad. Sin embargo, pocas empresas son capaces siquiera de identificar a esos consumidores y mucho menos de diseñar programas especificos que los atraigan y/o retengan.

(iv) Métricas incorrectas

Finalmente, pocas empresas se dan cuenta del fracaso de sus programas de lealtad porque la gran mayoría de ellas no mide con precisión el resultado de sus programas, y si lo hace es con variables superficiales, como cantidad de miembros o “millas”/puntos acumulados que dicen poco sobre el verdadero resultado del programa. Si analizaran de verdad sus programas deberían enfrentar una dura realidad: una cadena de supermercados descubrió que un 52% de sus consumidores gastaban menos después de unirse a su programa de lealtad, y una empresa de ropa casual descubrió que en su caso esa cifra era el 82%! Estas cifras son dramáticas si tenemos en cuenta que un programa de lealtad para ser rentable, por ejemplo en una cadena de supermercados, debe incrementar las ventas al menos un 5%. (5)


Ante estos errores, no es una sorpresa que tantos programas de lealtad sean un fracaso.

Sin embargo, el estudio de McKinsey encontró que los resultados son diferentes por industria y hay excepciones. Específicamente, estos programas parecen tener un impacto positivo en hoteles y farmacias, son casi neutros en cafés y tiendas de descuento, y tienen resultados negativos en aerolíneas, coches de alquiler y supermercados (paradójicamente sectores donde los programas de lealtad están más presentes).

Algunos casos son paradigmáticos. Las cadenas de supermercado de EEUU con programas de lealtad crecieron 2,28% mientras que aquellas que no los tienen crecieron casi el doble: 4,26% (7).

El mensaje es claro: solo porque su empresa tenga un programa de lealtad no significa que esté funcionando.

LA CLAVE DE UN PROGRAMA DE LEALTAD EXITOSO

A partir de los errores antes descritos se pueden derivar las dimensiones a tener en cuenta al diseñar un programa de lealtad exitoso. A modo de resumen, podemos concentrarnos en 4 pasos claves (8):

1. Establecer objetivos claros. 

Esto puede sonar obvio, pero pocas empresas determinan qué quieren conseguir con un programa de lealtad. Como explicamos antes, un programa puede buscar conseguir nuevos clientes, que los clientes actuales gasten más en nuestra empresa, que permanezcan más tiempo comprando o subscritos a nuestro servicio, etc. El primer paso es determinar de forma explícita el objetivo del programa. Por ejemplo, el programa Nectar en Reino Unido tiene como objetivo la promoción cruzada entre empresas similares que no son competidores directos. Así, a pesar del éxito del programa de lealtad de Tesco, Sainsbury´s lo ha superado en crecimiento de ventas durante los últimos tres o cuatro años y su programa se ha convertido en el más popular en el Reino Unido con 18 millones de miembros. Al ser parte de un grupo de marcas que sustentan el programa, Sainsbury´s ofrece una propuesta de valor mayor, que está alineada con su objetivo (“venta cruzada entre empresas”) y obtiene información externa de su coalición de socios.

2. Obtener suficiente granularidad en nuestra base de datos para identificar a los clientes más valiosos.

Los programas exitosos son capaces de identificar la rentabilidad por cliente y la influencia que tienen en las ventas en general, y son capaces de enfocarse específicamente en aquellos consumidores con el potencial para generar mayor valor. Para ello es necesario fusionar la información de las ventas internas con el contexto de compras en otros sitios y datos demográficos. Por ejemplo, Target ha logrado con su tarjeta REDcard un nivel de granularidad en su base de datos que le permite identificar a las futuras mamás antes que otros distribuidores y así es capaz de ofrecerles ofertas personalizadas para capturar sus nuevos gastos mientras se van transformando sus hábitos de compra.

3. Construir un programa con incentivos y dinámicas enfocados en aquellos consumidores que generan mayor valor. 

Hay dos tipos de programas: abiertos y cerrados, en función de cómo definen la estructura, los beneficios y la experiencia del programa.

• Los programas “abiertos” son visibles y promocionados tanto a clientes como a no-clientes. Son los tradicionales programas de “puntos” o “millas” que ofrecen premios de experiencia (por ejemplo, un viaje gratis o tickets para un concierto). Estos programas son masivos y buscan atraer a una gran audiencia, pero sin embargo, para ser exitosos, deben segmentar a sus miembros más allá del nivel básico (plata, oro, platino) hasta definiciones mucho más ricas relacionadas con el ciclo de vida de cada consumidor, actitudes o necesidades específicas que definan su consumo en relación a nuestra empresa. Estos programas son más útiles para conseguir nuevos clientes, extender su vida ´”útil” y permitir descuentos a aquellos segmentos más sensibles al precio. Por ejemplo, el programa SPG (Starwood Preferred Guest) se enfoca en atraer viajeros de negocios de alto valor ofreciéndoles beneficios para viajes personales. Los beneficios ofrecidos son generalmente utilizados durante los fines de semana, cuando la ocupación de los hoteles es relativamente baja y por ende generan un coste incremental relativamente bajo. Starwood también ha diseñado una serie de beneficios (“upgrades”, check-in flexible, Internet wifi gratuito, etc) que son altamente valorados por sus consumidores pero que constituyen un coste marginal menor.

• Los programas “cerrados” ofrecen recompensas no visibles o conocidas por el consumidor promedio (“solo por invitación”). Pueden ser ofrecidos a los mejores consumidores o enfocarse en comportamientos específicos (clientes con alto potencial, clientes nuevos, etc). Por lo general buscan sorprender y deleitar con recompensas que expresan status y exclusividad y sirven para que los clientes actuales gasten más en nuestra empresa (incremento del “share of wallet”). Estos programas también son más difíciles de copiar.

También se pueden combinar ambos tipos de programas, por ejemplo, una empresa de videojuegos (8) invita a sus consumidores a inscribirse en el programa abierto y a identificarse cuando juegan (una experiencia abierta y pública). En paralelo, se sigue el patrón de juego de esos consumidores, se identifica a los más valiosos y se les ofrece otras recompensas personalizadas a través de mecanismos privados. Esta combinación de programas genera una matriz de lealtad alrededor de sus clientes más valiosos que le han permitido a la empresa incrementar la cuota del gasto (“share of wallet”) más del 20% y los ingresos promedios en un 25%.

4. Medir de forma continua el impacto del programa y corregir aquellos elementos que no estén funcionando. 

La cantidad de personas inscriptas es una métrica que aporta poco valor porque en el caso de un programa enfocado en ciertos consumidores no importa cuántos son, sino el grado de cobertura (%) dentro del segmento elegido. Es más relevante elegir una métrica (KPI o “key performance indicator”) que esté asociada al objetivo del programa. Por ejemplo, si el objetivo es incrementar el tiempo durante el cual un cliente permanece comprando productos de la empresa, entonces la métrica a seguir será el “life-time value” de esos consumidores pero si el objetivo es simplemente “up-sell” (vender productos más caros a los clientes actuales) o “cross-sell” (aumentar el tamaño del carrito o “basket size”) entonces se deberá medir el “precio medio” o la “cantidad promedio de unidades vendidas” entre las personas dentro del programa vs. el resto. Por ejemplo, la aerolínea Southwest mide la rentabilidad de su programa vs. el coste que genera. En lugar de hacer como la mayoría de las aerolíneas que ofrecen beneficios por las millas voladas, Southwest ofrece beneficios proporcionales al precio del billete (“ticket”), con lo cual el coste de su programa es similar al de otras aerolíneas (8-9% de los ingresos-millas voladas) pero se enfoca en los viajeros más rentables que pagan precios más caros en lugar de aquellos que vuelan a destinos lejanos pero a precios descontados. Así la aerolínea tiene objetivos claros (“incrementar el share of wallet), se enfoca en los clientes más valiosos (“aquellos que pagan los precios más caros”) y mide los resultados de su programa analizando la rentabilidad de sus miembros vs. el coste que generan.

*****

Los programas de lealtad existen desde hace mucho tiempo y cada vez más gente se inscribe en ellos pero muchos de esos programas son negativos y destruyen valor en las empresas que lo gestionan porque simplemente copian otros programas o incurren en los errores que hemos mencionado.

Ahora Ud. ya sabe qué elementos son claves y qué debe tener en cuenta para lograr que su programa de fidelidad sea exitoso y contribuya a mejorar su negocio.



Tweet
                                     


Comparta aquí su opinión con los demás lectores de Marketísimo


Fuentes:
(1) “Customer Loyalty Programs That Work”, Maggie Starvish, Harvard Business School Working Knowledge, 27 de Julio de 2011
(2) “Made in Jersey: S&H Green Stamps - in the sixties, Americans were stuck on them”, Greg Hatala/The Star-Ledger, NJ.com, 4 de Noviembre de 2013
(3) “Making loyalty pay: Lessons from the innovators”, Lowell Doppelt y Marie-Claude Nadeau, McKinsey on Payments, Julio de 2013
(4) “Making Loyalty Pay: Six Lessons From The Innovators”, Lowell Doppelt, Marie-Claude Nadeau, Marc Singer, Forbes, 3 de Febrero de 2014
(5) “Loyalty: It’s Killing Your Business”, David Edelman, head of McKinsey Digital Marketing Practice, Linkedin article, 20 de Marzo de 2014
(6) “It Was 20 Years Ago Today”, Randy Petersen, Press Room - History of Frequent Flyer Programs, Frequent Flyers Services, Mayo de 2001
(7) “The Power of Points: Strategies for making loyalty programs work”, Liz Hilton Segel, Phil Auerbach and Ido Segev, McKinsey & Co, Consumer & Shopper Insights, Abril de 2013
(8) “Loyalty: Is It Really Working For You?”, Tariq Shaukat y Phil Auerbach, Forbes, 1 de Diciembre de 2011



___________________________________________________________


- Suscríbase al reader o reciba los artículos por correo
- Enviar este artículo por email

Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

___________________________________________________________